大家好，今天我要分享的是三个课题：

第一个课题，为什么企业难以常青？

第二个课题，企业如何跨越非连续性发展？

第三个课题，我们的组织应该如何做创新？

2009年的统计数字显示，当时中国民营企业的平均寿命是5年。而到了2018年，民营企业的平均寿命就变成了2.9年，现在则是2.5年。

为什么当代中国民营企业的生命周期越来越短了？

因为我们正处在曾鸣教授所说的“第三波商业浪潮”。中国改革开放40年来，经历了三波商业浪潮。

第一波浪潮，我们所有消费场景都在线下完成。这时候的商业有三个特征：

我们可以看到，第一波线下的商业浪潮发展很慢，水花很小，一家企业做到两三百亿人民币市值就很不错了。

1999年开始，我们进入互联网时代的在线化商业浪潮。第二浪的特征也有三个：核心业务在线、全数据储存、客户互动在线化。

什么叫数字化？比如说我们的咨询客户飞鹤在东北的工厂，早就实现了数字化——从种植养殖、采购计划、研发生产、仓储物流，到门店经营，一切信息都是数字化存储的。

在线化商业浪潮中出现了网易、搜狐、新浪，还有BAT开启的移动互联网时代。之后就是第三浪，智能商业时代。智能商业的核心特点是在线化、网络协同、智能化和全球化。

这波浪潮中的特点，是大数据算法和新一代搜索引擎制造的，千人千面的精准营销。

为什么很多单边效益的公司，规模再大也很难形成垄断，因为没办法形成网络协同。所以未来更高的业态一定是去中心化，但这是一个比较漫长的过程。

在变化激荡的40年里，对大家最重要的是2个问题：

1、未来的战略定位会发生巨大变化，你的公司到底在哪里？

商业变化越来越快，未来定战略都是“看十年做一年”。你既要看得长远，又要每年都根据变化去调整战略。

制定战略，你要确定在整个商业生态里，你公司的存在方式是点、线、面，还是生态。

2、处在“三浪叠加”的商业环境中，你的公司该怎么生存？

如果是传统企业，怎样从第一浪和第二浪的业态，跨越到第三浪？如果已经是智能商业化的企业，应该怎样面对全球化挑战？

现在的中国是三种业态并存。无论企业处在第一浪、第二浪还是第三浪，都要面临巨大的挑战。

这就是为什么现在中国的所有企业，无论国企还是民营，科技公司还是传统企业，大家对未来都比较焦虑。

未来的企业都依赖指数型增长。很多传统企业会觉得，那我怎么样办呢？还有没有活路？

根据我多年的企业服务经验，其实互联网企业跟传统企业是殊途同归的。

所有传统企业的头部公司都在不约而同的数字化，但这一切背后支持它的是企业文化和组织能力的提升，是各项管理制度的改变。

而现在大家也意识到，互联网公司不是什么行业都能做，因为越深入了解专业领域，我们对传统产业就越有敬畏之心。

互联网公司要打通线上线下，没有10年、20年的供应链积累、技术积累、资源积累、信誉积累、品牌积累，一样是非常难的。

所以未来大开大合的商业一定要做起来，哪怕是销售都要做到全域营销。

什么叫全域营销？除了不同模式的电商平台，还有抖音、快手、B站这些社交媒体，更重要的是线下经销商、门店的打通。这是非常非常重要的课题。

比如新零售，从网红的钟薛高，到茶颜悦色，到文和友，到瑞幸咖啡，都是我们的客户。虽然瑞幸爆雷了，但他们的商业模式真的是数字化门店的范本，是中国少有的真正落地的新零售公司。

星巴克的单品价格是25块到28块，为什么瑞幸可以做到14块？因为它的门店的数字化非常成熟。

从引流到选址到客流到画像，到单品的品类，到销售统计、供应链连接，全国4900个门店每时每刻的动态，两千万日活的私域流量，这些数据都可以实时掌握。

总结一下，企业发展的第一个问题，为什么基业难以长青？

因为中国的商业每过十年都会有新的变化，抓不住这些变化，无法跨越非连续性的发展，就是我们的民营企业现在只有2.5年平均寿命的主要原因。

第二个问题，我们的客户都去哪了？客户最早在线下门店，然后到互联网移动端。我们的客户是随着技术迭代发展迁徙的。

第三个问题，未来企业的战略定位是什么？通过“点线面体”来清晰定位自己的公司。

第四个问题，怎样运用数字化力量？

未来要么是互联网公司效仿传统企业，把供应链的能力、技术的能力、品牌的力量都补上。要么是传统公司用数字化的力量和互联网思维，去提升组织能力。最后的结果，谁能跑的更快，谁就会成为下一波商业浪潮真正的头部企业。

我们说今天是“VUCA时代”，

这个时代变化的核心有4个：

1、技术的迭代和发展

技术迭代离我们并不遥远，今天我们都离不开的打车软件、外卖软件、买菜软件。技术改变了14亿人的消费习惯和消费场景，技术一变，商业的底层就会重构。

2、红利的消失

为什么现在所有人都在做社群、私域流量？因为从前能帮我们赚钱的人口红利、资源红利、流量红利都在消失。

3、个体经济在线化发展

未来的商业趋势，可能是行业龙头、小微公司和个体工商户并存在大型平台生态里。

90年代之后，个体工商户已经很少见了，但最近因为疫情和平台的变化，这种业态又开始普遍化。

现在很多人赚钱都是副业当主业的模式，而依靠中国市场的体量，很多只卖一种产品的小公司也可以做到一年80-90亿的体量。

这就是个体经济的发展前景。

4、大网络协同

未来的商业，就是C2S、2B全球化，和大网络协同。大网络协同指的是，你要跟公司所在的商业生态协同。

理解了我们的时代，理解了我们面对的机遇和挑战，定下了我们的战略决策和组织创新策略之后，怎样才能实现基业长青呢？

纵观全世界的头部公司，就发现总有些公司能实现非连续性发展。他们是怎么做到的呢？

很多人知道查尔斯·汉迪著名的《第二曲线》。通过我的梳理大家可以看出，实现非连续性发展的关键，是在公司业务的第一曲线达到巅峰之前，及时去寻找自己的第二曲线。

这个巅峰的标准，是你的市场占有率已经或者快要达到30%，或者你已经是行业龙头了，你的业务已经连续多年增长放缓。

洽洽瓜子就是在市占率30%之前，开始发展第二曲线，做坚果品类。中国有很多千亿赛道的头部企业已经在布局第二曲线，比如酵母的客户飞鹤集团。

怎样实现从第一曲线到第二曲线的跨越？这其中要做小创新和大创新。小创新，核心是原有业务的优化和增长。大创新，就是换赛道。

在第一曲线和第二曲线的跨越中间，企业应该把无数的业务增长点连起来。

但是多数企业忽视了增长背后的第二条线，就是我们的组织创新。组织创新是帮助企业跨越非连续性的“隐性曲线”。

为什么亚马逊能实现连续的业态转变，而且每次换赛道都能成功？背后就是组织的成功。

怎样让你的老员工愿意去做创新业务？这是公司发展第二曲线的最大挑战。

所以组织创新到底该怎么做呢？给大家分享三张图。

第一张图，所有企业都可以分为四个维度：

第一个阶段叫从0到1，包括初创企业和大企业的创新业务。

第二个阶段是快速发展期，每年的增速都会超过30%。

第三个阶段叫成熟期，是指连续三年业务都是下滑的，或者增速低于10%。成熟期是一个企业比较危险的阶段，因为到了顶点一定会往下走。

第四个阶段就到了鼎盛期，企业发展成全国甚至全球领先的公司。

在四个不同发展阶段，公司的组织架构、人才梯队、文化建设、战略重心、HR的战略重心，还有财务和资本的重心，每个阶段是不同的，但也有共性。

举个找合伙人的例子。

从0到1的时候是要求最高的，你找的合伙人必须有创业精神，可以思维清晰的帮助你搭建组织体系，把团队从游击队变成正规军，还能撸起袖子自己干。你会发现大公司出来的高管绝大部分都不具备这个特质，这就很难。

到了第三个阶段，如果企业要转型、变革，那么你找的合伙人一定要有变革精神和变革经验。

到了第四个阶段，行业龙头的大公司，除了去招聘那些本身就非凡的人才，让他们落地生根长出相同的价值观，你也要学会如何让平凡人做非凡事，让不具备非凡能力的而老员工也能跟上公司更高的业务发展。这就是我们人才梯队搭建的重要课题。

企业在不同发展阶段都有相同规律，我们要找到这个规律。

公司的组成三要素就是人财物，从业务到人到资本。在这三个维度当中，我们如果都能找到共性，企业生存的概率会提高很多。

第二张图，揭示了为什么业务和环境发生变化的时候，组织建设系统会变得这么薄弱。

我们研究发现，组织中存在“四大断裂”：

1、组织使命与个人梦想的断裂：老板要的跟员工要的不一样，所以员工没有自驱力。

2、业务与人的断裂：管理者最关心的是业务发展，忘记了所有业务背后都是靠人的成长。

3、整体和局部的断裂：每个部门和业务线的目标，加起来却不是企业的目标。

4、现在和未来的割裂：企业战略、组织架构、管理层素质不足以支撑企业未来的增长。

所以说，管理中最难的就是make things happen，怎么把事情做出来，是组织体系的难题。

最后这张图叫做“酵母天地图”，是我们做咨询的工具。告诉我们企业怎样做精细化的管理和运营，才能抗击外面的大风大浪的变化。

这个体系有3个维度。

第一个维度叫“业务一竿子插到底”。从公司的头部、使命愿景和价值观，能导出集团的战略。集团的战略会变成每条业务线的子战略，然后再落到每一年的营运目标。营运目标再往下落，就变成一套执行的体系，最后的结果就是保障业务的落地。

酵母这么多年帮公司做业务的落地做，我经常讲业务要一竿子插到底。而且我也经常讲，愿景一般管十年，战略一般管三年，目标一般管一年。所以我们每家公司都应该有今天的目标，有明天的目标，有后天的目标，并且能够一竿子插到底。

第二个维度是人力资源和财务系统，这两个系统是从业务分类出来的。

从业务分出来的第一个叫组织架构。企业战略变化，组织架构一定会调整，一些业务变化快的公司每年都会调架构。比如小米，上市后调了五次架构，意味着它的战略变了5次。

组织架构之下有核心岗位的能力模型，然后到各个人力资源系统。所以这就是为什么我们说，人力资源一定是从业务中派生出来，而且要承接所有的业务落地。

与业务割裂的人力资源系统，最后都是没用的。

业务派生的第二个系统就是财务系统。

财务跟人力要为业务保驾护航，所以财务也要像人力一样有BP，就是业务伙伴。财务BP决定了什么时候应该对业务加油门，什么时候应该对业务踩刹车。

每个企业建立组织创新体系的逻辑，都在这张天地图里。

总结：

第一，为什么基业难以常青？因为业务变化太快，人的能力都跟不上。

第二，为什么有些企业能跨越非连续性和经济发展周期？因为它背后是组织创新的力量。

第三，企业怎么搭建经营创新体系？组织怎样随着业务的变化而变化呢？

答案就是给大家分享的三张图：找到自己的企业在哪个阶段，知道自己的问题在哪里，知道框架体系是什么。

明白了这些，你就知道在这个维度上我要从什么方向做突破。