什么是好的管理？这个问题其实并没有特定答案。

每个公司需要的，是能塑造团队价值观、适合企业生存环境的管理。有时候不拘一格、不畏人言，才是最好的形式。

就像《亮剑》的李云龙，暴脾气、犟骨头，没有文化，却有很强大的管理智慧，艰苦环境下能带着自己的兵打硬仗、打胜仗。

当年的阿里，也是奉行“跟客户穿一样的衣服、说一样的话”这种紧贴地皮的打法，从西装革履、时不时蹦出英文单词的同行中脱颖而出，抢下了本土中小企业的市场份额。

不在乎他人的误解和轻视，独自咽下困难，拼命向上生长，只要认准了正确的方向，总有一天会用结果让所有的质疑变成心服口服。

什么是好的管理者？这个问题的底层逻辑却是相通的。

01

管理者送给下属的三件礼物

管理的难，首先在于管理者是通过人拿结果。而人心的变化很难预料。

管理者追过程，下属容易误会你每天舒舒服服不干活。管理者定目标，老员工可能觉得你资历不够瞎指挥。管理者用结果说话，同期进公司却没升职的同事可能还是不服你。

有时候明明尽了最大努力，老板还是觉得搞不好团队氛围是你情商不够。

Cherry老师一直说，识人心懂人性。管理团队中怎样收服人心，无非是诱之以利、晓之以理、动之以情，最后还不行，那就绳之以法。

最简单的诱之以利，就是辅导员工，让他用你的方式提升业绩。看到你的管理能让他获利，多数人很快就对你服气了。

如果还不行，那就跟他摆事实、讲道理，再不行就谈感情谈理想，开一场裸心会大家敞开心扉。如果极少数人还是油盐不进，不肯改，那就对不起了，管理者只能按照制度绳之以法。

管理者的人生目标是成就他人和自我实现，不是被所有人喜欢，更不是做老好人。

有时候尽管你做事无可挑剔，也总有人不服气，那么你只能学会看淡和放下。

好的管理者，会送给员工三样礼物：工作方法、成长机会、合理建议。

这些也是管理者送给自己的三次机会：以身作则的机会、以德服人的机会，还有树立权威的机会。

对于管理者来说，不是所有决策都能达到你预期的目标，但你对于人的一切付出，最终都会以某种形式回馈到自己身上。

02

权力带来沉默，权威带来信服

管理中最可怕的一句话，叫做“与我无关”。

员工的“与我无关”，是不想挣打工的钱、操领导的心，公司的大小问题都与我无关的冷漠。

基层管理者的“与我无关”，是听话办事没有思考，不愿意花时间培养员工的懈怠。

中层管理者的“与我无关”更可怕，是只在乎自己的晋升，不在乎公司价值观，更不在乎员工未来发展与需求的精致利己主义。

下级冷漠和懈怠的态度，通常是上级对“权威感”的认知有问题，经常有意无意的以权压人，听不进意见，没有以人为本设计制度。

很多时候，人容易把有权力跟有权威搞混。

权力来自于你的位置，你坐在管理者的位子上，下属不得不听你的。而权威来自你的以身作则、以能服人、以德服人，只有让大家心服口服，下属才承认你是他们的老大。

一个团队、一个部门、一家公司里，理想的情况应该是多数人发言，少数人拍板，最重要的是不能让大家都沉默。

大家都沉默，就代表公司的责权利不分明，权力压过权威，员工觉得自己的思考和努力不被重视，工作就没激情。

管理中对于责权利划分有两条基础原则：

一是责权利对等。职位越高，权力越大，责任也越大。责权利设置中，最忌讳上层不放权，下面的人权力小、责任大，慢慢的下属就心灰意冷了。

二是让权不让责。上级可以放权，但同时要保留一部分责任，不能让下级背所有的锅。管理者不背监督不力、用人不当的责任，就会出现领导对下级抢功甩锅的大问题。

03

越成长越精简，越专注越笃定

当你从员工晋升为基层管理者，你的努力方向就不再是销售额、转化率这些“数据指标”，而是要为自己团队的发展定下不同阶段的目标。

拆解定下的目标，制定业务流程、追踪执行过程，最终拿到结果。这个阶段的思维逻辑，就是从管事转变到到管人，从亲力亲为到依靠他人。

当管理者从基层向中层发展，就要把你在一个团队、一个部门实践成功的打法，复制推广到整条业务线，甚至整个公司。这时候你要明白公司的整体战略和子战略，去主动理解企业的组织架构。

到了这一步，管理者就从被动被分配任务，升级为主动去思考战略和子战略怎样落地，目标怎样拆解转化，不同部门之间如何协同。

最终管理者会晋升为公司高层。任正非曾经说“要砍掉高层的手脚”，这就意味着高层管理者不应该在对下属指手画脚，而是更多开放权限，让下面的人有更多发挥空间。

对高层砍手砍脚，还意味着要逼迫他们更多的思考战略、锻炼眼光，而不是用忙忙碌碌的“战术勤奋”掩盖思考不足的“战略偷懒”。

管理者能力的成长，就是一个责任越重大，决策越精简，目标越专注，内心越笃定的过程。

而管理的最高境界，就是“上无为而下有所为”，用价值观、战略和制度来激励下属，引导你的下属做出好的决策，自己却不妄为、不居功。