因为它中间有梯子，

第一个梯子是业务长出了第二腿；

第二个梯子就是HR的责任，把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。

比如原来做住宅，现在把长租业务开出来，业务有了第二条腿，人力资源结构一定会变化。

HR的责任就是要不断学习新业务的人力资源应该怎么做，就像把地球人送到太空上一样。

这30年以来，从硬件到软件到PC到移动互联网，这中间都出现了断裂，并不是每家企业都能够跨越这种非连续性，知道为什么从PC互联网，很多公司不能一直走到到移动互联网吗？

硬件十年浪潮下很厉害的联想，为什么今天不能够变成很厉害的公司？

它中间出现了断裂。那么相反有些公司它能够跨过去，那么它跨越这个断裂的时候，借助的桥梁是什么？

其实就两点：

一方面，大的业务机会你要去抓住。

另一方面，你的人是不是要挪过去？

你们公司这帮人原来是开发硬件，现在到了软件的年代，你的员工会不会开发软件？

不会怎么办？你要招一些新行业的领军人物的这个企业，所以你会发现这些发展都是断裂的，我们HR的发展，跟新时代的业务也是断裂的。

组织的变革有两件最重要的；

第一件，是老板坚定不移的支持。

第二件，是业务改革先上，

你要先调他的业务，让业务快速增长，然后才有可能去做人事的调整。

在中国，基业长青就是十年，你的公司哪怕不优秀，能活个十年，就是了不起了。如果你的公司能活过十年，还能在细分领域当中做得不错，能活过十年，一直能保持在中国前三，那你就是一个伟大的奇迹。

我举两个成功案例，给大家一点信心。

看一下阿里的曲线，阿里的每条曲线都是断裂的。

第一，阿里巴巴B2B文化跟绝大部分地产公司一样，是纯销售文化，跟互联网一点关系都没有，里面都是中小型企业；

然后就到2C的淘宝，淘宝是创新型文化，是小商小贩大卖场；

然后跨越到支付宝，纯金融文化，更像“华尔街+互联网”，互联网文化是拖鞋、T恤衫，但是阿里从招商银行、民生银行挖的几个行长依然西装革履，这是支付宝的奇观。   

再看阿里云，每个工程师都是全球细分领域前三的人，天天研究专利，所以这是纯技术文化。这家公司养了八年，现在的云计算公司在全球市场份额占到全球第三名，第一名是亚马逊，第二名是Google。它的下一步目标是超越Google。

在业务极其不相融的情况下，新业务为什么能长起来？

这源于阿里的价值观：客户第一。

原来B2B大部分是中国的外贸企业，阿里腾飞在中国制造的时代、那些义乌小商品很猖狂的时代。

后来为什么开淘宝？

一方面有一个伟大的投资人叫孙正义，全球都不愿意投淘宝的时候他愿意投。投资最合适的就是时机，未来三年、五年是不是成为主流，永远看潮流。孙正义讲Ebay模式，我们其实非常纠结，因为现阶段组织能力无法支撑。下定决心干这件事情是因为加关税后出口业务受阻。整个中国的出口业务一片哀嚎，我们想帮客户开条路，出口不行就转内销。所以就做了淘宝。

支付宝怎么来的？

我们发现所有交易最难解决的问题是信任。外贸公司都有一个担保公司，阿里就想能不能在线开发一款产品，像外贸公司一样服务每家企业，做第三方给大家担保。做支付宝真不是高瞻远瞩看到了所谓的未来战略，就是因为客户解决不了问题。

阿里云怎么来的？

2B、2C支付数据乱得像一团麻，所以阿里最早搞了一个软件公司，定位就是服务于公司内部，把数据存下来、分析出来。大数据是海量的、真实的数据，但是数据需要先存储，再加工，再分析，再清洗。后来发现我们生态上的客户都有这样的诉求，都管不好数据，阿里云就免费给大家用，免费了八年，直到前三年才开始收费，一下收了250亿美金，估计明年还会翻两三倍以上。

你会发现跨越非连续性没那么难，关键是出发点和创业初心。

再讲一下亚马逊：

亚马逊第一曲线是开书店，第二曲线是做电子商务，第三曲线是云计算。它的云计算强大到什么程度？Google、微软全加起来都不如它。你们会发现每家公司第二条曲线一定是第一条曲线的10-100倍，这叫第二条曲线——新的商业模式呈现。

第二条曲线亚马逊怎么做到的？我画了一张图叫做亚马逊飞轮，核心轴是增长。

亚马逊第一价值观也是客户第一，做好电商，万变不离其宗的是三件事：

一，无限选择，品类越多越好；

二，最低价格；

三，快速配送。

他认为这三个做到极致，业务每年都会一环环增长，每年的业务经营指标都围绕这些做。一家公司的头部就是愿景、价值观，腰部是战略，腿部是年经营指标。

又有多少企业天天想的都是腿部？

亚马逊成了全球第一，它是坚持了价值观——客户第一，

价值观分解到战略：无限选择、最低价格、快速配送。

战略落地的时候就是腿部落地的各种保障制度：

第一，Day 1状态，创业状态；

第二，去除形式主义；

第三，开放系统。

重点说下开放系统，亚马逊云计算为什么全球最厉害？

这套系统原来是亚马逊内部系统，后来发现它的客户需要，就开放给客户用，所以开放最大的结果是让自己更强。亚马逊后来所有的PM制度，每个项目兴起的时候，PK是在内部，内部三个小分队干，最好的出来跟外部PK，PK出来最好的系统就是它的系统，这套系统用得好了，马上全球开放。系统给你用，你会更新数据，这些数据在我这，你也可以使用。

就像马总特别欢迎大家去挖阿里的高管，因为他的理想是未来中国500个优秀企业家有300个来自阿里，每挖一个都在传承阿里文化，而且马总每年会组织两场离职校友会，亲自讲公司发生了什么，你们在外面好不好，你们需要公司给什么支持。

阿里有没有不好的东西？

太多了，但是为什么出去的人没有人会说这个组织不好，因为它培养了你的底层价值观。

我认为一个好的企业文化一定是塑造人，教你怎么做人，这非常重要。

HR做到顶级，一定要坚守愿景、使命、价值观，然后才有战略、指标、保障体系。

HR不就是做这些事吗？

怎么让员工氛围更像创业，

怎么让内部系统更加开放，

怎么把人浮于事的形式主义去掉，让组织更加敏捷。

整个业务时代在变化时，99%的企业都会死掉，新业务不是员工百分之百做，我们一定是搭桥送过去一部分员工，一定有部分员工会被淘汰，然后进来新人。