阿里走到今天，马老师永远认为：支持我们最重要的就是文化。

只有一支有温度的团队，未来才会创造出更多有温度的产品、有社会责任的产品，这家企业才会走得更长远。在创业酵母提出的隐性曲线中，文化是隐性曲线的核心引擎，核心引擎的意思就是文化不启动你的业务也不会顺利运行。

很多企业家朋友都意识到了文化的重要性，但是直至今天，我所接触到的大多数公司的价值观与企业战略都存在某种断裂。

第一层断裂：团队中的每个人都有共同的经验，但是没有形成公司共同的价值观，没有记录成文；

第二层断裂：我们有价值观，但是这个价值观是老板拍脑袋想出来的，并不是整个团队在战场上得出的共同经验，别人不信只有老板信；

第三层断裂：有了价值观以后并没有形成一道制度能够保障每个员工的行为准则都依此而行；

第四层断裂：有了价值观行为规范以后，虽然现状不停的变化，挑战在不断的增加，但是我们的文化并没有进行迭代，这四个断裂导致了我们的文化与战略脱节，底层构架没有推动业务的增长。

在这四层断裂中，我被问及最多的就是公司在不同阶段需要的文化是什么，很多的企业家朋友都感到了文化与战略的脱节。

你觉得的创业公司最需要的文化是什么？在这个时期管理者没有那么多的时间去培养人，人员快速流动，把最好的人留下来是这个时期最明显的人力资源管理现象，所以这个时期是我们最需要的是生存文化。

经过最苦的0到1我们进入了快速发展，你会发现企业的业务天天都在变化，但是在这个时候，我们恰恰需要相对稳定的文化要去学习要去创新，到了第三个阶段，公司已经很平稳，从业务发展的抛物线看能看到的却是下行，所以你需要的是组织变革，只有组织变革才能让这条曲线上扬，所以这就是不同发展阶段文化所能起到的所用。

以阿里为例，在企业文化的打造上，影响最大的有两个人。第一个是马老师，在阿里的文化上他的影响是最大的，这一点毋庸置疑。第二个是Savio，他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从2001年到2004年，打造了阿里的整个文化体系。

阿里五周年的时候，公司快速发展，人越来越多，开始国际化，文化也变得多元化。这时对价值观做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。

2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有两、三个，不适应的都被淘汰了；第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么阿里把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。

2014年9月份，在全球领域阿里已经是最优秀的公司之一，但也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程……在这个过程中，阿里的价值观从独孤九剑到六脉神剑到九阳真经，是这股“活水”推动了业务的“洪流”。

文化价值观落地是需要“姿势”的，应该是润物细无声的，治大国如烹小鲜，从点点滴滴中，润物细无声的把你要的东西渗透给学员，而不是扛一个大旗，只做一个有文化口号的公司。文化是虚的，虚事需要实做，价值观落地有“三步法”。

第一个三，是三个核心办法：宣示、仪式、故事。首先，告诉大家我们的价值观是什么，让大家都知道。然后，通过有仪式的事情让大家记住，刷新大家对价值观的印象。还要通过不断积累符合价值观的故事，让员工真正地理解并强化。讲一万遍谦让，可能不如一个孔融让梨的故事。

第二个三，是在文化或者价值观上有三个信号，叫做奖励了谁、惩罚了谁、开了谁。这三个信号听上去是孤立行为，其实不然。这三个信号背后是持续建设，是我们划的三条线——文化或者价值观的高线、标准线和红线。每一个奖励、惩罚、开除的行为，其实都是在加强员工对价值观的认知，是对价值观的巩固。

第三个三，是观测团队现在到底在文化上或者价值观上做到什么程度。我们可以把它分成三个阶段：共识、共鸣和共行。共识就是说我知道了；共鸣的意思就是说他不仅知道了，他还主动地宣讲，“我觉得这个特别好，我特别认可这个，我特别同意用户至上的理念，我觉得我们比别的公司都好”；最高的境界就是共行，如果员工在遇到我们刚才说的边缘问题的时候，直接拿价值观去判断、去解决，这个就是真正的行动。

掌握了文化价值观落地姿势还不够，总要有人执行，这些传教士一定是公司里那些很热爱文化，有影响力、号召力的人，让他们组成一个虚拟团队，共同想文化怎么做。我构建自己公司文化的时候，就把公司里很多特别积极的人全拉拢过来，这样在推一个事情的时候，他们的辐射力影响力可以帮助你。

所以第一步，也是最关键的一步，就是凑这个虚拟团队。之后公司规模变大了，你要招专业的人，你要知道这个专业的人是要干什么，比如需要一个是偏市场的角色的人，他经常要出去各种场面帮你拉资源，需要一些文字功底很好的人做传播，运营公众号的人推广公众号等。最重要的是需要年轻的力量，培养一些应届毕业生，因为他们对公司和工作充满热情，他们做事情的时候眼睛是闪光的，让他们成为文化部门非常有力的力量。（未完待续）