阿里巴巴1999年在杭州创立的时候，面临“招人难”的困境，这使得我们比其他创业公司投入了更多的时间和精力在人才培养、组织和文化的建设上。

阿里从2003年开始对每一个岗位进行了接班人培训计划；公司把文化，价值观以及团队合作，纳入到对每个员工的业绩考核之中；2009年在阿里巴巴成立十周年之际，为确保对未来阿里文化的传承，集团正式启动合伙人制度建设。

自己动手培养人才，建立人才梯队和传承机制，这样更容易找到一批深谙企业发展脉络，愿景一致、价值观相同的领导者。

阿里每年要抽出固定的时间进行详尽的人才盘点，看各线人才结构是否合理？各自的团队中有哪些明日之星？阿里梯队成长当中面临什么样的问题，一年以来人才增值了还是贬值了？人才盘点能有效地为公司提供下一个阶段成功基础与组织保障，也保证了阿里后续的人才梯队。

  什么是人才盘点？

我给大家打一个比方，我们隔一段时间都要整理一下自己的衣柜，每年至少一次。因为我们的衣柜里边有很多衣服是你买了之后不怎么穿的，这些衣服要赶紧送人，否则就是资源浪费。

还有另外一个例子就是书柜，我也建议你们每年都要理一理自己的书柜，很多书你不看就赶紧送人，把它们转移到能够发光发热的地方。

    如何做人才盘点？

做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么。

首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力如何以及他的身体情况，对他形成一个基本的了解。

然后，一般的情况下会有三个方面的事情要和员工谈谈。

第一方面，告诉他今年的绩效结果是什么，他做的业务是否超过了公司的期望值，让他知道自己是否符合标准，还是说已经远远超越标准了。

第二个地方告诉他的是，是否能够晋升，他的能力、素质、思想是否达到更高层级的标准，这关系到他的工资明年上涨多少、奖金是多少、股票发多少，年底的时候都会跟他讲。但是记住，他可以不服气，他可以不认可，不是说讲完就认可。 

第三方面是这个员工今年学到了什么？无论是在价值观上，还是在技术上，还是在能力上，他学到了什么，又成长了什么，有什么新的发展，等等。这个员工如果不爱学习，基本上给点工资就完了，他的股份、期权会很少，因为他没有发展的余地。而且这个人很容易被人取代，即使他再厉害，工资都不高，因为很容易被人取代。

评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的改进计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘点了。

这里我也再次提醒大家，我们用人应该是用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就改不了了。除非遇到重大挫折或变故。