只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。

很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？

华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了40亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。

员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧。

但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？

你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？

这样既把人才留住了，又实现了内部融资。

当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集资了。

华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。

第一，是以客户为中心。

华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。

第二，强调持续艰苦奋斗。

而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。

此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。

从任正非开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。

从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。

华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。

知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。

第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。

这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。

只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。

分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。

我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。

我们从来不强调按工龄拿待遇。

经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？

这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。

有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。

我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。

我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。

有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。

不难发现，无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心，在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。

现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。

而华为却不一样，一个劲地激发员工多挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。

其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”

华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次エ资，还有人一年涨了11次……

任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！

拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。

快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？

企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！

华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资”。

大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害公司。

建立“不让雷锋吃亏”的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多员工愿意做忘我的雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。

华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。

这个阶段一直持续到1999年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。

所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。

到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。

美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。

华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。

用华为改革办主任的话说大概有200多亿元人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。

我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。

工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。

市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。

我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。

大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。

华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。

我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

算一算研发开发出来的功能，利用率不到 22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。

研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。

如果我们减少 20% 的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。

“责任结果导向”的考核评价机制，需要从三个方面来考量。

首先，不同公司的考核评价机制在过程和结果两者间会有不同的侧重点。

有些公司更看重过程的考核，强调对过程性的管控指标的关注，以及对做事方式、行为规范的约束。

有些公司更看重结果的考核，强调最终的交付物，淡化对中间过程的管控。

前者认为，“以正确的方式”做事，必然会输出好的结果。

后者认为，不管前者的逻辑是否成立，真正有意义的还是最终的结果，只要对其进行管控，同时对中间过程进行关键事件的逆向考核，就可以达到评价的目的。

一般来说，强调价值观，或是具有较强文化导向的公司，会偏向于前者。这些公司的员工，往往行事风格具有鲜明的相同特征。

从大众的眼光来看，华为应该是属于价值观和文化的烙印鲜明的这类公司。有趣的是，在考核评价方面，华为却坚持以结果为导向，而淡化对过程的要求。

在华为看来，如果过于关注过程，会使员工专注于行为本身，而忽略价值创造的目标。

而“正确的行为”，和价值创造的结果之间，并没有明确的逻辑关系。

其次，有些公司在关注员工业绩的同时，会把员工行为的表现形式，及其背后内在的动机也纳入考量的范畴。

比如说，这些公司会认为，员工的态度是否积极，也该作为评价的一部分；或者，为了公司的利益而努力的员工，在评价上应该优于为个人利益而努力的员工。

在华为看来，对动机的考量在评价中是不必要的。

“假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。”

第三，华为反复强调，评价应该以责任结果为导向，而不是以素质为导向。

有一类员工，他们本身素质优秀、能力强，也有着漂亮的工作履历，一旦他们产生懈怠的心态，就可能会躺在过去的功劳簿上，出工不出力，或是觉得不用尽全力也可以应付工作。

对这样的员工，有些公司以“重视人才素质”为由，在考核评价时网开一面；但在华为，素质并不是考核的关键之一，只看业绩结果，而排出其它因素的干扰。

这样的机制，可以确保员工之间人人平等，客观的考核方式，能真正的把华为所重视的“公平”落到实处。

不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。

作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。

你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。

因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。

我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。

我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。

公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。

公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。

要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。

贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。

我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。

要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。

茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。

因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。

知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。

内容来源：本文参考来源为《以奋斗者为本》一书及正和岛、华夏基金e洞察公众号等。