有酵母学员问过一个问题：

很多管理者从基层升到中层，从中层升到高层，甚至自己开始创业，往往会发现一个问题：

为什么过去用起来无往不利的管理方法，现在不管用了呢？

今天酵母君就想跟大家聊聊这个问题。

管10个人和管一个部门的逻辑一样吗？

每个公司的管理者晋升逻辑，都是从员工里选出业务好、能力强的，提拔为基层管理者。

作为基层管理者，你的团队里可能只有3-5个人。

这时候，合格的管理者已经意识到，做员工的时候你只需要管理自己，做管理一定要通过别人拿结果。

但是，如果你的能力真的够强，那么采用凡事亲力亲为的方式，你也可以拿到不错的结果，甚至有时候你自己去做，要比交给团队里其他人的效果更好、效率更高。

这种情况下，你以为自己做到了80分的管理，其实你的管理能力只有20分，剩下的80分都是靠你自己的业务能力和拼劲儿拼出来的。

从这里开始，你作为管理者离业务越近，离管理就越远。

如果你没有意识到这个问题，还为自己的“管理能力”沾沾自喜，就危险了。

当你团队达到10个人，已经到了个人管理能力的极限。以前那种亲力亲为的保姆型管理不仅让你力不从心，还会影响团队成员的个人能力成长。

假如有一天你的下属离职了，他们不会感谢你曾经带着大家“躺赢”的拼命努力，反而会怨你没有给他们机会学习成长，没有逼着他们长出真正硬核的职场竞争力。

在基层管理的位置上，无法给下属定目标、追过程，无法帮助下属拿到结果，就不是做管理。

而当你成为中层管理者，直接受你管辖的可能还是10个人，但这10个人下面各自都有小团队。

这时你不仅要负责整个部门的业务流程设计和部门架构的调整，更要做好跨部门的协同，让部门目标和公司战略对齐。

在中层管理者的位置上，体现你领导力的一是跨部门协同，二是战略性的思考，三是人才的选育留用。

当你成为高层管理者，你需要的不仅是让自己的目标与公司战略对齐，更要主动思考公司的战略。

所以说，管理100个人不是管理10个人的逻辑乘以10倍的努力，而是需要管理者有认知高度上的跨越。

完成目标是因为管理者的认知优势，完不成目标是因为管理者的认知缺陷。

而毁掉一个人最简单的方式，就是给他与认知能力不匹配的重任。

管理者的自我修养：

管自己、管团队，还要“管”公司

管理是一门取舍的艺术，管理者的职位越高，就要坚持正确的原则和价值。

比如说，身为CEO，对外三件事要整合资源、融资、做品牌推广。对内三件事则是做公司的精神领袖、定战略、培养团队。

坚持长期主义，对外客户至上，对内把员工当做客户，就是CEO的价值观。

当短期目标和长期主义价值观产生冲突的时候，CEO的责任就是在短期利益和长期利益之间做取舍。

中层管理者的责任也是做三件事，对部门业绩的增长负责，对跨部门的协同负责，对公司的战略落地负责。这时候的管理者，40%思考员工，40%思考业务，20%思考自己的前途。

对于中层管理者，坚持正确的价值，就是向上沟通有勇气，敢为自己的下属争取资源；向下沟通有良心，自己做不到的事不要求下属做；平级沟通有肺腑，要有互利共赢、坦诚开放的心态。

基层管理者的三件事：定目标、追过程、拿结果。那么辅导下属、成就下属，再通过下属拿结果，就是基层管理者要坚持的价值。