谷歌创始人拉里·佩奇将美国宇航局和奥巴马政府视为谷歌最难缠的竞争对手。他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”

拉里·佩奇不怕脸书、苹果等公司抢公司的人才，因为他们可以通过更高的工资、更多的股权留住这些优秀的工程师。

但他们却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局探索的目标是整个宇宙。尽管美国宇航局的工资虽然只有谷歌的五分之一，但依旧能吸引谷歌的人才。

卫哲在06年加入阿里。到公司后，他曾向人力资源部门了解到工程师和销售人员的离职率是10%。

当时卫哲十分惊讶，觉得阿里实在是了不起！结果后来才知道，10%是一个月的离职率！这就相当于一年一次大换血。

为了降低员工流失率，阿里的人力资源部门制定了流失率指标，并将流失率指标与各级HR、管理者的KPI考核挂钩。最后结果却差强人意，该留的一个都没留住。

为什么当时阿里的员工流失率这么高？原因只有一个：招聘出了问题。没有优秀人才的支撑，就不能开发出优秀的产品和良好的市场。

当人才竞争的源头——招聘出了问题，错误就开始了。

▍1.抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，盲目招人

往往很多企业，是发现公司缺了某个岗位的人才，才开始招聘。

碰到一个条件吻合的应聘者，就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，想方设法把人招进来，对于需求岗位的特征、要求、职责，岗位到底需要什么样的人、需要具备什么样的技能，没有标准化的招聘流程。

更多的只是在盲目招人。

▍2.对“空降兵”有过高且不合理的期望

为了节省培养成本，不少企业非常愿意直接招聘“空降兵”（其他同类型企业跳槽过来的员工），将其视为“救星”。

结果“空降兵”来到公司后，却“水土不服”，或者与企业文化不能匹配等原因，最终选择离开。

▍3.招到人之后，就停止了，不注重员工成长

很多企业在某个岗位招到人以后，就停止了，完全不考虑新进来的人能否稳定下来、能否适应团队等因素。

这种急于填补人数空缺的做法，会导致团队很难稳定，在不断的岗位空缺和招聘新人之间来回反复，进而浪费大量时间和金钱。

▍4.招错人后考虑各项成本便将就使用

有些管理者发现，自己招错了人，但考虑到时间成本、精力成本、费用成本，还是会硬着头皮用人，这是管理者招人时犯的最大错误。

错的人会像病毒一样传染你的团队，影响整个团队的士气和文化。

以上是企业在招人时经常会犯的四大错误。如果招到“错的人”，不管是留任还是不留任，企业要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。一切的错误都是从招人开始的。

有的管理者会说：“给猪一个美好的愿景，告诉它有朝一日它能成为猴子，这叫‘画饼’。” 

有的管理者会说：“告诉它如果爬不上去，可能会被做成全猪宴，这是‘绩效管理’。”

有的管理者会说：“帮助它减肥，让它达到‘上树’的基本标准。”

面对各种各样问题的答案，其实他们忽略了两个比较容易忽视的问题：

• 第一个问题：猪真的会上树吗？科学常理告诉我们，猪上树是不太可能的；

• 第二个问题：如果要找个动物爬树，为什么一定是猪呢？为什么不是猴子？

“猪上树”的案例给我们带来启示：人选对了，事半功倍，皆大欢喜；但是，万一人选错了，往轻了看，也就浪费一点工资，能凑合用，就先凑合，实在不行就换人；往重了看，“选错人”对组织造成的伤害，往往“不可修复”。