我们常说一个员工加入公司，99%是因为老板或者品牌的美誉度，但离开公司99%是因为他的直接上司。

有时候哪怕你的公司再好，文化再棒，只要你的员工的直线老板特别不好，员工走的时候，一定会骂公司。因为直线老板是这个员工的天和地，他对整个公司的感知都来自于他的直线老板。

所以相比较，我们更应对管理者严格一点，管理者级别越高，越是要严格，因为很容易上梁不正下梁歪。

实际上并不是每一个人都适合做管理者，如果把一个不适合做管理的人提拔到了管理岗位，对公司的影响是很大的。那什么样的人能提拔成为管理者呢？

首先他人品要好，在组织创新工坊中，我们提到了BOX理论。如果把员工当空气，把员工当工具，不尊重员工，不能视人为人，这样的人是不可以做管理者的。

人品好的管理者往往会发现员工的价值，并且表达出对他们的欣赏。除此之外，还需要你承担责任，如果在一些工作上出了问题，甩锅给自己的下属，这样的人不会受到员工的欢迎，员工也不会愿意在这样的人的手下共事。

一旦察觉到当前的情形没有改变的可能，他们便会离开公司。当然，他们离开公司时，并不会告诉HR辞职的真正原因。

所以我们经常看到一些公司，文化氛围也不错，对员工的关怀也做得很到位，但员工还是频繁流失，很多老板摸不着头脑，不知道哪里出了问题。其实不是你的公司的原因，而是你的企业中的管理者伤了员工的心。

我们讲到，真正好的管理者，向上管理有胆量，老板给团队拍了一个目标，他要有胆量问老板为什么要拍这个目标，并且能进行有效的沟通。平级沟通有肺腑，能够坦诚相待。

更重要的是向下要有心肝，那些人品很差的管理者是没有心肝的，总是给员工挖坑，把下属当成工具去用，最后稍有差池，就将责任推给自己的下属，把员工埋在了坑里。

做人是一辈子的事，有问题要坦诚的跟员工沟通，而不是利用员工，借用职位的权利来打压员工。如果你公司的管理者的人品很差，很容易让你好不容易招进来的人才出走，流向竞争对手。

当他的人品很好，其次还要是一个愿意成就他人的人。很多人之所以坐在管理岗位上，是因为他的专业能力强，而被提拔到了管理岗位上。但是他缺乏管理意识，他们对人没有感觉，如果对人没有感觉，他们可以做业务，但不适合做管理。

因为这类人总喜欢让自己特别优秀，当自己做好后，非常有成就感。他们不愿意扶植别人，看见别人的业绩超过了自己，不仅不觉得特别高兴，看到员工比自己能干，甚至有一种嫉妒的心理。

更可怕的是他们害怕被取代，总是带着竞争意识和下属一起工作，工作中也有所保留。如果一直有“教会徒弟，饿死师傅”的想法，他也很难成为一个合格的管理者。

管理者并不需要和员工比谁的业绩更厉害，因为管理者的最大的价值就是培养员工。正如GE（通用电气）前CEO杰克·韦尔奇所说：“在你成为领导前，成功只和自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都是和别人相关。”

如果你帮助别人成功的时候，比你自己做的业绩还要开心，心目中有人，眼睛里有人，脑子里有人，那么你适合做管理者。管理的本质就是通过别人拿结果，优秀的员工成就自己，卓越的管理者成就他人。

让不合适的人坐在了管理位置，实际上是双输。因为你把他提拔到了管理岗位上，你可能失去了一名Top Sales，而他做了管理，并没有培养出来人才，没有发挥出管理的作用，造成了双重损失。如果没有一颗成就他人的心，反而是做一名成就自己的员工更合适。

除了以上两点，还需要他具备超强的学习能力。我们常常说，所有的创新都是高目标倒逼出来的，战略层层拆解，从集团战略拆到子战略，最后拆到业务线，拆到每一个部门，我们会拿到比较高的目标，按照以前的常规方式完成不了，必须选择创新。

这时候员工不会，管理者也不会，最后一定是完不成目标的。管理者要身先士卒，第一个冲上去，当管理者有方法有体系，带领员工干，员工才会有打赢战役的信心。

所以在大家都不会的时候，管理者的超强的学习能力会起到非常关键的作用，拥有很强的学习能力，才能够尽快找到策略，带领团队打胜仗。

实际上很多人管理者是不具备超强的学习能力的，很多职场上的人，早就停下了学习的脚步。他们有可能已经工作了十年，但他只是把第一年的经验用了九年，本质上没有得到提升。那些在事业上取得成就的人，他们往往保持着很强的学习能力，也非常愿意学习。

我们要挑选那些愿意学习、对一切充满了好奇心，而且有超强的学习能力的人。只有如此，他们才不容易满足，贪婪的求知欲会让他们不断进步。

而管理者的以身作则也将影响到员工，团队有学习的氛围，所有人的能力提高了，那么团队战斗力也将得到提高，产品会变得更好，服务也会变得更好。

所以我们在选拔管理者时也要格外谨慎，如果选拔了不合适做管理的人到管理岗位上，等于埋下了隐患。