2021年Q3季度已经过了一半，很多公司在抓业绩的同时，也要考虑下半年员工考评的问题。

绩效考评是一把双刃剑，用得好可以激励员工成长，用不好，轻则导致员工失去工作热情、挑战精神和团队荣誉感，重则导致整个企业的价值观危机。

很多公司简单的把绩效指标等同于营收目标，把绩效指标的考核等同于绩效管理。

管理层和HR不仅忽略了员工在绩效目标制定中的重要作用，连最重要的绩效面谈也不过是走了个过场，毫无效果。

简单地说，我们之所以做绩效，是为了“助发展”，但很多公司做的绩效考核，更多的是在“找缺点”。

今天我们来谈谈，绩效管理中最常见的误区，以及规避误区的方法。

有些公司里经常见到这种情况：

之前公司每年业绩是300万，现有的员工再拼命，也只能达到400万。老板自己心里也清楚，但还是定了一个翻倍的目标，今年营收达到600万。

为什么？因为老板心里盘算，目标定得高，大家会更努力，超过400万很好，如果真的一不小心翻倍了那不是更好？

老板下面的业务经理们一看，这个目标肯定完不成啊！那怎么办呢？层层加码。

每个业务线的目标加起来比公司年度目标高，每个部门的目标加起来比业务线的整体目标高，每个团队的目标加起来比整个部门的目标高。

最后的结果是什么？

结果是员工发现，今年的绩效目标已经远远超过自己的能力。反正无论如何也完不成KPI，员工的努力动机就没有了。

所以说，绩效目标设定过高，不只是无法达成，更是扼杀了员工进步的空间和意义感。

而好的绩效目标设置，一定是员工努力能够完成的。

在基础的绩效之上，再设置一个比较有挑战的目标，如果完成可以拿到更高的奖金，这样才是真正的高目标倒逼员工成长。

举个例子，一家公司招了个新媒体总监，入职后HR居然给他定了15个绩效考核指标，等于巨细莫遗的把人家上班要干什么都说了一遍。

很明显，这是搞错了岗位职责、工作过程和考核指标的区别。

岗位职责是我们要做什么工作，绩效考核指标是验证我们的核心工作是否有效、是否高效。

比如销售，主要职责是与客户沟通，工作过程是打电话、拜访和培训。

那么销售的考核指标是每天打了多少电话么？肯定不是啊！

打电话只不过是过程，考验销售能力和努力的结果指标，应该是销售总额和销售转化率。

员工获得的结果，包含了业务流程中的各种努力。如果你的工作结果无法体现出过程的努力，肯定是因为制定绩效指标的人对岗位职责和业务的无知。

如果绩效考核指标超过5个，更是说明制定KPI的人思维不清晰、主次不分。

绩效管理工作，要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标。

比如很多公司特别关注短期的销售业绩，而对于公司内部的人才培养、员工的能力提升、组织氛围的建设、文化的融合，这些“增加土地肥力”的长远目标，往往不做重点关注。

我们经常看到，一些公司每个季度的目标合起来不是全年目标，今年的目标达成，也不能保证未来3年的战略落地。

很多团队要完成业绩目标，就无法保证学习成长的目标，也就是磨刀耽误了砍柴工，无法在业绩增长中练团队。

很多企业为了弥合这种断裂，会采用平衡计分卡，让长期指标和短期指标平衡，让财务指标和非财务指标平衡。

绩效考核应该有四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。

其中内部流程、学习与成长这两个维度，就是为了平衡组织的长期利益所设的。

多数部门的思考方式比较主观，只会设置本部门业务相关的考核内容，部门之间的沟通协同，一般不在考虑范围之内。

这样一来，能不能跟其他部门沟通顺畅、相互帮助，主要看部门主管或具体工作负责人的人品和沟通技巧。

这也是人之常情。

所以在制定部门绩效指标，一定要从公司战略的高度，把部门间的协同考虑进去。而最好的方法，就是让合作较多的部门之间利润挂钩、奖金挂钩。

比如说，产品部门的设计，交给技术部去实现。如果跨部门合作顺利，项目按期完成并且客户在技术方面好评多、投诉少，那么两个部门都能得到1.5倍奖金。

如果沟通出现问题，导致产品反馈不好，两个部门应该按照规定一起接受处罚。

如果没有横向的流程绩效管理，那么工作产出何时能到达终点——客户手中，就没有衡量标准，而且质量没有标准，成本也没有标准。

所以员工绩效管理和流程绩效管理，两者缺一不可！只有纵横协同地管理绩效，才能实现组织绩效目标。

绩效管理的本质是什么？对上，是战略落地，保证公司走在正确的方向；对下，是培养发展，激励员工向更高的期望努力。最终，实现组织和个人的共同成长。

华为和阿里的绩效管理，乃至最近流行的OKR，貌似不同，其实都是为了更大限度地激发员工的主动性和创造性，从而从而提升企业的业绩。

本周我们邀请了14年华为工作经验的陈雨点老师，分享《跟华为学绩效管理：如何抓住奋斗着的心、保住企业未来的命》。

在这门课程中我们会发现，华为对战略解码、绩效导向价值创造的强调，对员工绩效辅导、过程管理的重视，背后与创业酵母倡导的绩效理念高度一致。

相信通过对不同公司绩效案例的学习，您能感受到不同企业阶段、不同行业属性，对不同绩效工具的选择，也能理解背后一脉相承的绩效理念，最终设计出属于自己的绩效管理体系。

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