“打胜仗”的华为，和“打败仗”的海底捞

来源: 酵研院

2022-03-14 11:23:06

导语：11月5日晚，海底捞官方发布公告，称将在今年12月31日前关停大约300家门店，但不会裁员。

300家，意味着关掉海底捞总门店数的20%（海底捞目前全球门店数为1597家），官方对此给出的解释是，关掉的门店均是经营预期未达标或暂时休整、择机重开。

这意味着，海底捞2019年制定的快速扩张策略宣告失败。

令人惊喜的是，海底捞官方并没有藏着掖着，在公告中坦诚总结了失败原因：

① 部分门店选址出现失误；

② 让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；

③ 优秀店经理数量不足；

④ 过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

前三点是快速扩张期常遇到的情况，最后一点竟包括企业文化建设不足。

海底捞一直以来长于文化建设，此次自爆“企业文化建设不足”，或许是为了宣告，海底捞要将自身长板进一步做强。

而“关店但不裁员，勇于承认自身错误，勇于向外界公示”，这本身就是海底捞企业文化的一部分，在企业发展出现问题时，一个负责任的企业应该如何担当。

一个成熟企业，不仅看它在顺境时多么辉煌，更要看它在逆境时如何担当。

这一点，在另一家大企业身上也有所体现。

华为在创立的前20年，有人问任正非华为的最低纲领是什么？任正非说活下去。那最高纲领呢？任正非脱口而出，还是想活下去。

2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，通篇只说一件事：别骄傲，失败这一天是一定会到来的，要多思考怎样面对失败，居安思危。

这种“居安思危”，让华为从2010年起，至今连续11年保持快速、高质量增长。

而宣布关店20%的海底捞这两年刚刚经历了一波低质量增长，但面对“失败”的坦然，还是让人感受到企业过坎的从容。

一胜一败之间，是两个企业面对外部变化相同的管理哲学。

毛泽东一生打了四场败仗，赤水河畔占了两场。但伟人曾说过，四渡赤水作战是他一生之中的得意之笔。

金一南将军在《苦难与辉煌》中，做出过这样的解释，毛泽东的伟大不在于他是战无不胜的“神”，而是一位实事求是的“人”，不忌讳试错纠错，随时准备根据实际情况，修正甚至推翻自己的决策。

一家企业在发展过程中难免犯错误、吃败仗，如何认识到错误，并总结经验及时调整，是平凡与伟大的最大区别。

所以对于海底捞来说，关店不一定就是坏事，就像几年前，曾经媒体曝光海底捞的食品安全事件，海底捞的应对措施让人双手点赞，负面新闻反而成了正向宣传。

苦难与辉煌，是一对有趣的辩证法，背后折射的是一个企业管理的基本逻辑与哲学，越是危机的时候，越能看得清楚。

学会如何打败仗，是海底捞给行业的一个启示

2021年6月，在海底捞股东大会上，创始人张勇曾就盲目扩张进行反思。他表示自己对趋势判断错了，他承认自己在去年6月做出门店扩张的决定是错误的。

海底捞在经营人方面，在行业独树一帜，比如，特有的师徒制，门店的分裂机制等，海底捞始终在向行业输出文化和方法。

而关店事件并非个例，疫情的影响，餐饮企业普遍遇到经营问题，就像张勇说：“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”

而在面临困境时，关店，不裁员，这也需要勇气，同时依旧会给餐饮行业提供了一个新的范例——缩减规模，如何处理员工关系问题。

为了扭转当前局面，海底捞董事会决定开展“啄木鸟计划”。

其官方公告表示，此计划将由公司执行董事、副首席执行官杨丽娟女士全权负责，她和她的团队将采取如下措施：

持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并果断采取措施；

重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；

在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神；

适时收缩集团的业务扩张计划。若本集团海底捞餐厅的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

从自救的措施上看，海底捞这次依旧把核心放在了经营人的问题上。

比如组织建设回归大区管理模式；“双手改变命运”核心价值观的企业文化塑造；考核机制的调整等，都会围绕“连住利益，锁住管理”来展开。

海底捞独特的管理模式，决定了他有强大的自我修复能力。

所以此次关店只不过是海底捞的一次自我修正，关店20%也不会破坏海底捞的组织根基，甚至会形成更强的组织凝聚力。

当一个5万人的团队能够做到“上下一杆枪”时，即使换个行业，他们依旧能够做出伟大的企业。

就像张勇在今年的股东大会说，“一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”