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各位同学大家好，我是管理工坊的学员灵机子，也是新冻网的CHO。来到管理工坊学习后，我们的组织发生了翻天覆地的变化。管理工坊结束，我也借着机会，跟大家分享蹲马步落地的过程中，我们的感悟与收获。

来参加管理工坊的原因

数据统计，中国民营企业寿命就是2.9年，如今中国民营企业首先面临的问题就是战略层面的问题。以前很多民营企业家能取得成就，是因为他们可以守株待兔。当年遍地的兔子，很多民营企业家抓住了历史时期，成就了自己的事业和企业。

而现在市场发生了变化，兔子少了，侥幸不能当经验，民营企业家面对的问题就是思维的转变，不能再有投机的思维，要考虑谋略。

所以蹲马步的作用就在这里，蹲马步有非常科学的管理体系，蹲马步就是练内功，如果没有内功，学一点股权激励和商业模式就妄想做好企业，是不可能的，取巧的方式一定不会长远。

企业最重要的还是练内功，内功首要的就是思维的转变，然后才是组织的转变，脑袋的问题解决之后，就是四肢协调的问题（组织配合问题）。

组织就像是一辆车，这辆车是人推着走，还是马拉着走，还是打火后开着走，这是我们要去思考的。如果组织里面矛盾很多，协调很困难，分工不明确，这时候组织没有产生合力，而是产生了内耗。

新冻网有合力三会，就是我这个部门的长板能弥补另外一个部门的短板，这也是整个人类社会进化的最强悍的优势。人类之所以是天地万物之灵，就是因为人类有合力。

内功能够让企业的流程体系更健全，组织责权利更清晰，从而提高效率，参与管理工坊的学习之后，我们更深刻的认识到了这一点。

其实蹲马步也是我们企业人才测评的一次机会，通过蹲马步，也见到了每一个人的水平，特别是他的职业习惯、职业素养和能力。以前大家都云里雾里，看不清每一个人的水平，而这一次，大家的胸怀和管理认知都有了非常大的变化。思维改变了，行为才会改变，行为改变了，结果才会改变。

裸心会

管理工坊一直强调借假修真，所以我们学到了知识后，也不断的在企业中实践和落地，学习完蹲马步的第一剑，我们全员就开始践行裸心会。管理层之间可以开，上下级可以开，跨部门也可以开。

我还将裸心会进行了流程上的标准化。我把裸心会比喻成码垛，首先把音乐、视频、食物、饮料等材料准备妥善。我要求所有的裸心会吃喝不能停，因为人有喜怒哀乐，当我们得到和收获的时候就会喜，而在品尝食物的时候，大家的状态也比较好。

每个人都有左右脑，左脑理性，右脑感性。现场的氛围备好后，才能进入点火。先放一段视频，主持人开场，开场时主要讲真实的故事，要相信所有的真理都会败给故事。每一个人都要分享自己的故事，当别人在讲的时候，作为观众则要赏识他，这也是吹风，让火旺起来。

点火后就可以热锅了，大家开始讲体会。然后从点名到自由发挥，烘托到一定的程度，才是裸心会的开始。

蹲马步裸心会要深入到实践，最开始大家听课，都觉得很简单，但在实践中发现开好裸心会并不是一件容易的事，要掌握火候，把控裸心会的节奏，不能让裸心会跑偏。

“煮肉”则是抛出一个有待改进的主题，主题就是裸心会的肉。然后上酒，针对我们的主题畅所欲言。

这里面每一个环节，主持人都务必要求一点，但凡有人表现出了负能量，就要及时阻止，千万不能往干柴堆里加湿柴，湿柴不仅点不燃还冒烟。

之后是畅想，表达我们的期许，对未来的期望，指天画地，为未来的想象，这就是我们听完管理工坊的裸心会课程，并且经过落地总结出来的经验。

定目标、追过程、拿结果

1.定目标

在管理工坊中我们也系统学了定目标、追过程、拿结果，定目标是大部分民营企业迈不过去的坎。

新冻网从17年导入科学管理，第一步做的是战略和商业模式的设计，当时做沙盘模拟的商战，定战略和商业模式，然后定目标。

目标量化非常关键，定目标直接考验了整个组织对战略的认知，如果战略不正确或者没有战略，那么目标是定不出来的。

我们通过蹲马步课程的学习，用思维导图来从上而下制定目标，分到每个员工每个岗位的日常工作上。如果不能自上而下将目标落实，那么证明我们的战略目标走的路并不清晰。

目标分解就相当于施工图纸设计，在没干之前，我们就要知道该怎么干。目标怎么落地，差距如何改善，怎么优化组织机制来确保目标每次都能按时完成。

2.Review

有了目标后，就需要Review，这个单词既代表改善也代表检查。在内部我们会相互分享怎么Review，教也是最好的学。分享时我也会告诉他们，中高层管理者的核心工作是目标与计划、组织与分工、沟通与激励。

我认为，沟通和激励在中高层的管理当中至少占了70%的比例，我把Review当成了沟通、改善和激励，它最终极的目标是激励和期许，目标不是过去而是未来。

Review不是秋后算账，是找到我们的短板，查到组织的问题，Review的过程就是组织诊断的过程。Review既有上下级的Review，也有平级的Review，还有跨部门的Review。不断的找到差距，并且找到改善的策略。

新冻网在会议当中，一直奉行检查、改善、激励的原则，不断提高外部客户的满意度和内部客户的满意度，我们也形成了我们的一二三四五：

一个使命承诺；两个汇报步骤（目标和计划完成的进度；怎么改善）；三个支持；四个承诺（时间上不拖延、质量上不打折，配合上不推诿，人员上不敷衍）；五星的服务（服务满意度的点评）。

在客户的经营上面，我们每天都在Review，从业务上剥洋葱，剥到了工作态度上，剥到了人的问题。在这里要着重感谢一下管理工坊的老师们，酵母的老师们非常职业、专业、敬业，总是不停的跟进，追踪我们有没有落地，查看我们的Review的水平，当我们Review的时候，还在一旁观摩和指点。

3.拿结果

在激励上，我们把绩效定成了不同的功能，比如战略统一、上下同欲、奖辛罚懒、承前继后，治病救人等，并且将整个绩效定成双方的合约，就像是军令状。

阿里有铁军，新冻网也设立了天兵。中层叫天将，高层叫天帅，所以我们也制定了流程。

因为我们定的目标是三个月破亿，所以流程就是树大旗、立大志、擂军鼓、授天将、点天兵、攻亿关、布天阵、发战报、赢战果、论天功、行天赏、罚弱兵、思改善。

这是我们业务上的整体流程，也用来论功行赏，为此我们在内部研发了“拓币”，无论哪一位员工取得了非常优秀的成绩，我们都会发虚拟的“拓币”，也代表着我们的股权分配。

我们所有的激励都用在功劳上，每一个人的功劳都是可以计量的。在没有这套制度以前，员工容易流失，也不容易招到特别合适的人。制定了一套合理的贡献系统后，人员更稳定了。

如果某一个人离开之后，他的贡献就会清零。大家不愿意付出的汗水得不到回报，他们也希望这支团队变得更好，取得的业绩更高。员工更愿意付出，通过自己的结果拿到“拓币”，真正实现了为自己工作。

企业要培养人才

来参加管理工坊前，我们的一些管理者很容易陷入了事情的漩涡，总监级别的管理者甚至亲自下场在做主管的工作，降级使用。之所以如此，是他没有把精力放在人才经营上，就形成了一个恶性循环。管理者越是没有时间精英人才，人才越难以胜任本职工作岗位，他的工作需要辅导监督，而且工作总是出问题。

通过学习，大家知道了经营人才首先是经营人才的画像，我们要把每一个人才都有精准的人才画像，是什么样的素质和能力，为什么很多管理者不去经营人才，因为他不知道如何去经营。

实际上这样的问题在大多数公司都存在，公司管理者大多是业务出身，解决事情很有成就感，而且老板觉得解决事有价值，如果去经营人，会给老板造成错觉，管理者不干活，而且他自己确实没有成就感。

如果我们为每一个岗位都建立了人才画像和胜任力模型，并且会对岗位上的员工进行胜任力评估，数据就可以告诉管理者，你的下属能力如何，并且你可以去验证，最后也能够提升下属的能力，所以这是一个完整的系统。

管理者如果不练内功，管理者每天都在干事，员工看着管理者做事。

我们把管理者的水平定为五流：

五流的管理者下属和他对着干，管理者帮下属干了很多活，但下属不会感激上司，因为员工没有成就感没有安全感，也得不到成长；

四流管理者，下属跟着一起干；

三流的管理者，下属在干，管理者在看；

二流的管理者是员工在干，管理者看都不看；

真正的一流管理者是员工在干，管理者不仅不用看，他还会不断的让你给他更多的任务，想要挑战更高的目标。

所以企业内一定要培养人才，如果不培养人才，那么只能从社会上招聘，越是有经验的人越昂贵，引进人才后还容易造成管理风格不统一。新冻网参加蹲马步之后，我们就坚定了自己的理念，所有的高管都要自己培养，建立人才培养体系，禁止高管高职代替低职。

在新冻网，我们还有一条原则，管理者干什么事情就拿什么钱，如果管理者要高职代替低职，自己去搬货，那么他就拿搬货的钱，因为他没有经营人才，没有定目标、追过程、拿结果，没有提高组织效率，没有形成组织合力，没有review，那就说明他玩忽职守。

最后的话

参加管理工坊让我获益匪浅，我认为管理工坊教给我们的不只是术的问题，而是道的问题，让我们思维有了非常大的转变。而管理的七剑，的的确确让我们的管理更有章法。

管理这件事没有捷径，蹲马步对我们的影响不是短期内可以看出来的，三五个月就可以看出来管理者内功的扎实，当我们虚心学习，不断的复利，功力会越来越深厚。当组织里的人改变了，我们的团队也将有翻天覆地的变化，企业经营也将越来越顺利，这艘巨轮将不断驶向远方，逼近我们的愿景。