优秀的员工不是天生的，是教育和辅导出来的。很多老板和管理者认为培养人才是HR的事，实际上这是一个误区。管理者的一个重要职责就是对员工进行辅导，管理者不仅要将自己管好，同时还要带人。

根据我多年的管理经验，我认为情景辅导非常有用。情境管理中主要解决三个问题：识别员工在哪个情景里内；对四种不同的管理风格有清晰的认知;面对员工不同的状态，能够配套用不同的管理方式。

当你根据员工所在情景进行辅导，将取得非常显著的效果。

为什么你的话没有人听？

事实上很多管理者非常敬业，他们尽职尽责，会抽取一部分时间辅导员工。但员工却很难接受，到最会管理者也非常挫败。

之所以如此，是因为管理者没有分清楚员工处在什么样的情景内，并且用了错误的辅导方式。不仅没有提高员工的积极性，反而激发了员工的抗拒心理。因此，当我们准备辅导员工时，我们首先要区分员工处在什么样的阶段。

我们可以根据员工的工作意愿和工作能力，将员工在企业内的发展周期分为四个不同的阶段。

员工刚刚加入公司的0~3个月，是热情高涨的初学者，对工作有很高的意愿和积极性，但是还没有掌握工作技能，工作能力比较低。这时员工处于D1阶段，是生死期。

D2黑暗期则是员工加入公司3~6个月的阶段，这时候，他的工作能力还是处于很弱的状态，表现平平，基本上拿不到多少业绩，也有了一些挫败感，可以形容为憧憬幻灭的学习者。

加入公司的6~9个月，员工则进入了D3迷茫期。业务能力变强了，基本上成为了熟练工，工作能力中等偏上，但是产生了很大的怀疑。

这种怀疑是来自于对于自身的不确定，做自我斗争，真的要做这一份工作吗？是否是自己的毕生的追求和事业。这时候他是一个有能力但谨慎的执行者，要通过职业规划，扣动他的心灵扳机，让他知道这就是他要做的事情。如果能够帮助他打破局限，这时候他就进入了D4爆发期。

员工处在D4爆发期时，员工有很强的自主性，工作能力也非常突出，能够独当一面，交给他的工作和任务都可以很好的完成。

合适的管理风格让辅导更轻松

当我们明确了员工的不同发展阶段，我们则可以根据他们所处的情景，进行配套的管理方法。而在管理方法上，通常也有四种风格。

当员工处于D1阶段时，指令式的管理风格最为合适。“我来决定，你来做”，手把手教员工，这时候也可以用到业务辅导的16字方针：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”，此过程事无巨细，是高职责行为。

教练式的管理风格，更适合用在处于D2阶段的员工身上。“我们探讨，我决定”，当员工处于憧憬幻灭时，意愿低，能力低，要倾听他的心声，然后鼓励他，并且帮助他做决定。

当员工处于D3阶段时，适配于支持式的管理风格。“我们探讨，我们决定”，这个过程中注意倾听下属的意见与感受，扣动员工的心灵扳机，鼓励下属积极的参与，并且帮助员工做职业规划。

授权式的管理风格，用在D4阶段效果非常明显。“你来决定，你来做”，员工这时候工作能力强，意愿也非常高，是公司的明星员工。应该给予下属充分授权，在员工执行的过程中，为他提供支持，也要考虑晋升他。

很多时候，管理者辅导员工时做了很多无用功，原因就是辅导方式没有用对。如果员工在D1阶段，你却想扣动员工的心灵扳机，用支持式的管理来辅导他，显然不会产生多大的作用，因为这时候他更需要你告诉他该做什么并且该如何做。

当遇到高潜员工的时候，不能使用授权式的辅导方法。因为你采用授权式的辅导方法，他将会变得平庸，非常可惜。

当我遇到王培山（现创业酵母合伙人）时，发现他是一个高潜人才后，我就采取了正确的辅导方法。

在我心目中，高潜员工有三个标准：一、志当存高远。二、有极强的学习能力。三、脚踏实地。

王培山身上刚好满足这三个标准，他刚来我们公司的时候，我问他有什么理想。和他的对话中，他表达了想创建一番事业的愿望。我当时觉得这个年轻人了不起，有远大的理想。

我第一次关注到他，是因为他PPT做得很好，逻辑特别缜密。我最开始把他放在咨询部，带他做案子。他有非常强的学习能力，在这个过程中，他的心态是最开放的，面对从来没有做过的事，我问他能不能做，他很为难，但他很快会告诉我：我试试看。

就是带着这样的心态，他做过了很多之前没有做过的事，不断轮岗。一年之内，王培山从咨询转到培训，后来又去研究院做产品。每一份工作都做得特别好。

辅导高潜员工，首先要识别他是不是高潜人才。之后要培养他的学习能力，把他换在不同的岗位上，而且要求他把每件事都做到最好。

这个过程中，要给他最高的目标，更多的挑战。千万不能放任自由。

因此，根据员工所处的情景进行辅导，管理将变得十分轻松，接下来我将分享与我切身有关的情景辅导的小案例。

情景辅导的案例场景

1.如何辅导一个小白？

当年我在阿里巴巴做到了Top Sales后，就被选拔做了主管。虽然我是一个老员工了，但没有做过管理，管理上是一个小白。做销售时我是Top Sales，但当我带团队后，惨遭滑铁卢，整整一个月，我们的团队没有开过一单。

我的下属非常愤怒，觉得我没有管理能力，影响了大家拿股票。于是写了一封联名信，集体请求我的老板把我给开了。我的经理把我叫到办公室，当时我做好了被开掉的准备。

但我的老板跟我说：“Cherry你不要着急，每个人都有这样的岁月，我以前做管理时也是这样。你每天早上都要来给我报告一下，写一份TDL。把你一天要做的事情列出来，把最重要的事情放到最前面。列在前面的事情你要想清楚怎么做，然后你来跟我讲一遍。”

开晚会的时候我的经理也参与了，等会开完，他跟所有人讲：

“Cherry是我选出来的管理者，她能做你们的老板，她的身上一定有比你们优秀的地方。如果你们不听她的话，一定要我选择，我就选择把你们开除。”

当我听见他说的这一番话，瞬间眼泪流了下来。我的老板在我是小白时，手把手教。那次以后，我在管理上一路开挂，以最快的速度从主管做到经理，做到大区经理，做到广东经理，一路做下去。我们辅导一个小白，就是要手把手教，养成好的工作习惯。

在这里有必要提示一下，新员工不单单指刚来公司的新人，老员工晋升到新的岗位上，他也是新员工。比如刚晋升了一个VP，实际上他之前没有做过，也不知道怎么做，在这个岗位上就是小白。

2.如何辅导一个绩效不错，但执行力弱的员工？

每一家公司都有这种类型的员工，绩效不错，人又很聪明，但就是执行力弱，不太听话。

我最初做管理遇到很有个性的员工，心想他怎么老给我下难题，说什么他都不听。后来我想通了，每一个人的管理能力进步，都是遇到了刁难你的下属，然后你的管理能力越来越强。到后来我就觉得有个性非常好，有个性的员工是最能干的。

我做经理时，我们部门有一些奇葩，他们业绩是公司前几名，但也特别有个性。排名第一的是个才女，唐诗宋词随口就来。做销售的时候，她跟客户背诗就做到了Top Sales。我当时想擒贼先擒王，就去辅导她，但她不愿意搭理我。

这时她处于D3阶段，支持式的管理风格比较好。这时候，我找了团队中另外一个同学，他的能力不是特别强，但非常有意愿。这时候我想把他培养出来，抓一个榜样，别人见到他的变化后，也会信任我。

接下来的两个月，我不再管Top Sales，我天天辅导这位比较落后的员工。仅仅两个月，他的业绩起来了，甚至超过了原来的Top Sales。

后来有一天她来找我，对我说：你不管我，你是不是不喜欢我。我发现她有了辅导的意愿，我问她的心灵扳机是什么。她告诉我：“未来我不想当销售了，想和你一样做管理。”

我告诉她，当管理是需要复制自己Top Sales的能力，教给别人。但她的特性，背诗签单90%的人都学不来。她深度思考后表示认同，她说：“就是因为这样，我更要跟你学体系，然后提炼出可复制的能力。”

后来我开始辅导她，没过多久她就成为了非常优秀的管理者。

事实上管理有个性的员工成本很低，你只需要和他建立信任就可以了。在信任感的基础之上，扣动心灵扳机，给他一个目标，这个时候他就一飞冲天，进入D4爆发期，是整个部门的明星和马上晋升的管理者。而他做出的贡献，远远大于你对他的付出。

4.新经理如何辅导比自己资深的下属？

通常来说，下属资历比自己深有三种情况：年纪比你大；工作经验比你多；江湖地位比你高。

当年我被提拔为经理的时候，我还没去上班，他们就给了我下马威。当时的三个主管认为新经理太年轻了，资历和经验都不够，不让我去做老板，然后把联名信递交到VP手里，不希望我去做经理。

我进去第一件事，就是和这三位主管一对一沟通。聊天的过程中观察发现他们三个人的态度不一样。

老经理资格老，业绩也很好，整个部门排名靠前，但我跟他说什么，他都无动于衷。

第二个主管，上任半年，属于明星员工，业绩也相当不错。五十多个团队，他排到了前十，他属于观望的心态。

第三位主管是刚刚走马上任，和我一样是“新人”。

面对这样的情景，采取了帮扶的策略。帮助中间的主管成为第一名，扶植新来的主管，老主管则放任不管。

三个月的时间，新任的主管业绩疯长，第二个主管到了第一名，第一个主管掉队到了十名以外。

这时候老主管的下属炸锅了，他的下属问他：“为什么我们的业绩下滑，新来的老板也从来不表扬我们，对我们视而不见。”

他的团队把压力传递给他，后来他也愿意被辅导了。因此管理首先要有辅导意愿，有了辅导意愿，再放到相应的情景里，进行辅导。

5.如何收拾部门的烂摊子？

我去广东做经理前，广东的业绩一直是倒数。而且比杭州一年少十万收费用户。全国倒数十名的员工，有八名在广东，每天都有人离职。

我当时才刚刚晋升，本来领导决定派一个老的大区经理过去。但老的大区经理家里有事去不了，我是她的朋友， 答应了帮她。

我接手烂摊子，用了不到一年的时间，让广东的团队成为了全国第一。

接烂摊子第一件事就是激励自己，如果你自己都没有目标，肯定带不好团队。当时我给自己找到了心灵扳机。让广东成为全国第一，并且培养人才，做到良将如潮。

原来团队业绩差，大家都赚不到钱。当时每天都有人跟我离职，所以我每天都在招人，我招的都是愿意艰苦奋斗的人。

招了人后，我每天晚上都培训他们，事无巨细，怎么样打电话，销售流程是怎样的，客户管理，会议营销，和业务有关的全培训一遍。

通过培训，我也选拔出一批管理者。尽管之前他们没有做过管理，但都特别勤奋，非常爱学习，通过我的培训和辅导，都成为了优秀的管理者。

之后，我又给他们树立目标。之前我们差杭州十万八千里，但我们的目标就是要做总冠军，也就是做到销售额第一、人均第一、续签率第一。当我们团队所有人的能力提升后，向我们的目标发起了冲击，最后达到了目标。

6.如何辅导一个大公司背景的管理者落地创业公司？

大公司出来的管理者到创业公司担任高管，失败率高达99.9%。为什么会失败呢？

第一，行业不同，隔行如隔山。

第二，尽管他有大公司背景，但在大公司基本上是一个螺丝钉。当他到一个创业公司做高管，要求会高很多。创业公司的高管是麻雀虽小五脏俱全，他要求你什么都会。

你在大公司做管理者，即便管500人、2000人，其实你就是个执行层。文化是公司定的，招聘也是公司定的，制度是公司定的，销售模式、产品都是公司定的，你执行就可以了。但在创业公司这些你都得自己干。

第三，文化有很大的差别。大公司文化和创业公司的文化截然不同。在大公司里做到总监，是指挥别人去干活。在创业公司不行，你得撸起袖子加油干，因为下面的人什么都不会。

所以我们常常见到大公司的基层、中层管理者到了小公司里面，基本上都会挂掉。

因此当空降兵过来的时候，要天天带着他们跑客户，而且把每个岗位都做一遍。千万不要让他们坐办公室，办公室坐的时间越长，挂的概率越高。

此外还有心态的调整，从大公司到小公司，心态得放低。

7.如何辅导一个部门业务老总成为一个公司高管？

要把部门业务老总培养成公司高管，那么必须得让他具备九阳真经的能力。你要教他：

在很多大公司里，管1000多人的老板，都不会干这些事，因为没有人教过。在大公司里，基本上要副总裁以上才会涉及到战略决策，制定流程与制度，平衡管理与协同。在阿里巴巴要M6以上才能参与其中。

作为老板，你要教他怎么使命驱动，成就员工和影响感召，培养自己的领袖魅力。

并且手把手教他怎么做战略拆解，怎么做复杂性思考。比如子战略拆解，要怎么做业务定位，怎么跟咨询公司一样看趋势、看市场、看同行、看业务、看自己。在做业务策略时，团队怎么干，业务保障体系怎么做。

我招聘了无数的大公司的高管，几乎没人能做制度和绩效，因为这都是更高的决策层做的。但在小公司都得做，因为职位有多大，责任就有多大，你就是公司的天花板。这也要求你一定要辅导他具备这种能力。

通过案例，我们可以发现，情景辅导能够解决大部分的管理问题，能有效的帮助你成为优秀的管理者。而辅导员工，日复一日，年复一年，下属终将成为我们想要的人才。