1月31日，在创业酵母年度大课“2021 非我莫属”中，前阿里健康副总裁、创业酵母CFO孟长安老师，分享了《数字化时代，人人都应该有点股权思维》。

孟长安老师曾在全球四大会计事务所的KPMG有6年审计经验，2008年加入阿里巴巴B2B公司，帮助阿里旺旺筹备美股上市、支持过阿里云北京业务。2013年孟长安老师暂时离开阿里，任宝宝树CEO一年，2014年加入阿里健康，全面负责香港上市公司的财务管理，2020年加入创业酵母。

以下内容为课程重点节选。

员工财富自由的路径，老板获得人才的工具

数字化时代之下人人都需要一点股权思维。

从员工的角度，股权是通往财务自由的重要的路径之一。

从老板的角度，股权是吸引和保留人才的重要工具之一。

我们正处在一个剧变的时代，充满了机遇和挑战。中国的人口红利正在消失、人力成本逐年上升，国际形势的变化、技术的不断进步，一切都预示着我们身处数字化商业浪潮之中。

2020年的新冠疫情，把中国产业数字化进程提前了4到5年，未来商业大趋势有两个：

一是产业的聚合。同一个产业内部强者、组织能力强、管理功底深厚的企业，会不断消化、整合弱者。

二是跨界融合。比如新能源汽车创业者，很多都来自互联网领域。人工智能、医疗、教育、金融、能源各个行业都在结合，提升各个行业的效率。

归根到底，人力资本已经成为企业的核心竞争力。

作为个人，要洞察趋势、顺势而为，选择朝阳行业、成长性行业，选择那些价值相同、文化氛围好的企业，选择有梦想、有激情、能落地的团队。

作为老板，要有格局、有温度、懂人性，而且能成事。飞鹤的老板冷友斌，就是非常有格局、能成事的老板。

他分享给员工的股权份额在整个乳品行业名列前茅，对员工的关注度也非常高。飞鹤的员工跟着冷总几十年如一日，不断提升产品品质，在生产环节、奶源把控、营销管理等各个细节精益求精。同时，员工又觉得这个公司所做的事情非常有意义。

拿到股权说明你得到了公司的认可。如果未来公司发展得好，你的收入将会是非常令人惊喜的。

同时，你要懂得保护自己的权益。很多老板的股权激励只有口头承诺，我们需要一份具有法律意义的书面或电子授予协议，明确你的股权在未来归属过程中的各种条件，包括退出安排。

拿到股权激励之后，我反而要劝大家不要太关心短期的股价和估值波动，一定要目光长远，跟着公司把基本面做好。

比如阿里健康的股价，曾因为阿里入股而大涨10倍，之后又因为监管规定改变而腰斩。当年很多伙伴没有办法坚持，选择了离开。但另外还有很多伙伴坚持留下，扎扎实实地做业务。2018年，阿里健康的股价涨了5倍，也终于反映出公司的真实价值。

回过头看看，收益最大的是选择一直坚守、一直持有股票的人。

小米上市之后也一度跌破发行价，在17块钱港币之下沉浸了两年，而现在小米的股价已经到了三十几块钱。所以坚持初心，总会有收获。

老板如何用好股权工具

股权可以用来融资、融智、整合资源。

关于股权融资和融智，很多人都知道硅谷发展的例子。

硅谷的成功背后有两个利器：一是手握重要技术创新的创业者，用公司股权来融资；二是创业公司用股权激励留住核心人才，在激烈的市场竞争中、在大公司的压力之下，保住自己的核心竞争力。

90%的硅谷的企业都有股权激励的机制，这才让明天的创业者、让优秀的人才们一波又一波地加入到初创公司，造就一个又一个伟大的企业。

埃隆·马斯克是非常典型的股权激励受益者。他的薪酬包构成是零工资、零奖金，很高的股权激励。特斯拉的股票从2000年初深陷谷底，到现在7000多亿美金的市值，埃隆·马斯克在过程中多次达到他的股权归属条件，到今年1月中旬就成了世界首富。

用股权融智，老板需要关心的主要有三个方面：

首先，老板要有格局、愿意分享。

其次，还要会分，这时候要有智慧。

最后你要懂得保护自己对公司决策的控制权，要懂得设置控制机制。

股权激励的本质是对人力资本价值的一种充分的确认，已经成为现代企业的标配。A股创业板的公司，也有60%实施了股权激励。

对于中小企业，吸引人才是刚需，但我们的各方面条件跟大厂相比吸引力不足。这时候股权激励制度，既可以节省公司现金支出，又表现出对人才的高度认可，是很有竞争力的制度设计。

另外，股权激励也是可以鉴别加入的人是不是你的同道之人。如果公司高管、合伙人级别的候选人，特别在意现金报酬不在乎股权，说明这个人对公司前景没有信念，你对此一定要保持谨慎。

保留人才方面，股权激励是一种很好的制度，让核心人才感受到公司的信任，对公司产生主人翁的责任感。如果我们的财务能够负担，我个人建议可以把股权激励的范围适当放宽，对一线和中层的骨干员工也要激励到位。

股权激励也是一个金手铐。如果你的股权是每年滚动授予，优秀的人在即将离开的时候，就会掂量掂量我剩余未归属的股权价值还有多少。

不一定要懂股权激励设计

但一定要有股权激励思维

股权激励是一门交叉学科，它是人力资源、法律、金融、财务、税务各个维度的交集。

从法律角度来讲，股权可以分为决策权、剩余财产分配权、分红权、增值权，以及转让权、知情权等等。我们可以把股权结构理解成一个蛋糕，这个蛋糕上面有好几层，水果、奶油、巧克力、饼底。

大家在分股权的时候，没有必要真的像切蛋糕那样一切到底。因为你的决策权、剩余财产的分配权没有必要分出去。一般情况下，真正要给出的是分红权和增值权，也就是股权当中的财产权。

股权激励大致可以分成实股、期权、限制性股份、虚拟股。只有最核心的合伙人和高管可以考虑给出实股，因为实股可以让一个人成为公司工商登记上的自然人股东，所以我们一般情况下要特别谨慎地给出实股。

期权和限制性股份，是最常见的股权激励的工具，可以让激励对象享受未来的增值权，并且通过行权可以获得实际股份，也可以在未来公司上市或者融资过程中顺利退出。

上市公司用期权和限制性股份做激励是更好的一个选择，也可以说是“老板请客，二级市场买单”。因为上市公司做股权激励，可以用增发的新股，激励对象可以在二级市场上抛售股票获得收益。二级市场的公众股东、机构投资者则是真正付钱购买购票的人，公司在现金流方面没有什么压力。

虚拟股和干股都是递延的奖金的发放计划，它真正分掉的是公司的税后利润，这一部分未来不会转化成公司实际的股份，所以对于被激励对象而言激励效果会弱一点。

对于基层的员工而言，用虚拟股也是可以的，但发虚拟股对公司就比较有压力了，因为你要真金白银分掉你的现金。只有那些利润比较好的、盈利能力比较强的公司可以考虑用虚拟股。

实施股权激励的基础

要实施股权激励，公司一定要做好基础设施建设。

首先企业战略一定要清晰。

未来你的三到五年，公司的目标是什么、成长性怎么样，股权背后对应的公司的价值，每股未来的增长空间在哪里，都要清晰的传递给激励对象，否则激励效果不好。

组织架构、职级体系、绩效管理、薪酬体系这些我们可以笼统的把它纳入到HR人力资源体系当中去，这些东西的基础设施的建设也是非常重要的。

如果没有这些，你在分配股权的时候就无据可依，分配结果很可能不公平、不公允，未来也没办法持续。

公司的财务管理也要规范。华为的股权激励效果非常好，因为背后的审计师是KPMG，另外华为的财务报表也非常公开透明。

股权激励未来的增值空间，更多来自股票的增值权，所以公司应该有一定的融资计划或者未来的资本规划。

这些基础如果打牢了，就可以真正实施股权激励。

股权激励的流程

股权授予的静态化，是很常见的制度设计误区。

很多公司授予一次股权之后，就不再授予了，或者是间隔了好多年才再次授予。这不是一种良性的做法。我们建议把股权激励的授予常态化，这样员工才会有感觉。

授予的场景方面，比如员工入职的时候应该给他一部分股权激励。员工过去一年表现优秀，你还可以再给他一点股权激励，员工表现非常优秀你再给他一个晋升授予，如此往复，就像一个梯形一样每年累加，切分到3年、4年、5年逐步地归属。

这就会形成刚才所讲的金手铐的效应，当他要选择离开的时候，梯形的后半部分还没有归属掉，他就会去权衡一下。

如果公司内部团队没有足够的经验设计股权激励制度，可以考虑外部机构。

一种是大型的律师事务所或者做过类似的经验的律师，他们不仅懂法律，也懂一定程度上懂组织、人力、财务和税务。

另一种选择是专业的股权激励咨询公司，这类公司一直很专注像上海的融证、信公这些，他们是一直跟进到IPO阶段的，经验丰富。

会计师事务所也有一些咨询部门，提供股权激励方面的咨询服务。

股权激励落地后，有两种管理方式。如果人员比较少，可以用Excel表格在自己的电脑上管理。

如果人员比较多，可以考虑请员工持股计划的管理服务机构，让他们提供SaaS化的服务，能够帮大家更加高效完成授予、归属、行权这些日常的管理工作。

股权激励的标准怎样设定，都要结合各岗位人员的现金薪酬、价值观、绩效和未来成长性等多维度来考虑，并且和市场薪酬做横向比较。

股权归属方面，到底期限应该设三年、五年，要不要跟绩效挂钩，这些条件怎么去设计，这些都是我们需要考虑的。

激励对象的退出机制，也需要考虑。正常退出、非正常退出应该怎么设计？退出的时候公司回购还是不回购？很多控制权相关的保障措施，也是我们创始人应该要关心的话题。

最后总结一下，股权不是万能的，它只是一种工具，我们还是要回到酵母的天地图，在公司的组织架构的设计上面打好基础，然后再做股权激励的设计和实施。