大家好，我今天的分享主题是 “新商业文明呼唤组织创新”。主要分为两部分：第一，为什么要做组织创新；第二，如果我们做组织创新，有哪些企业顶层架构的设计法可以用。

新商业文明呼唤组织创新

很多企业都喜欢谈基业长青，但我认为很难长青。企业跟人一样，都是有生命的，从十月怀胎到呱呱坠地，再到青春期、成长期、衰退期，企业也是如此，每个企业都有它的生命周期。

为什么基业难以常青？我们从企业发展的非连续来看一下。

1.商业发展的非连续性——昨天

全球产业的变迁就是各个行业的风向标，我们看一下1997年、2007年、2017年全球范围内市值前十的企业分别隶属什么行业。

1997年，我们会发现市值前十的企业主要隶属能源行业、快消品行业，比如可口可乐、丰田。

2007年，市值前十的企业基本上全是垄断性企业，比如电信、能源、银行。

2017年，全球发生了变化，全球市值前十大企业里面有7个是科技公司。

我们可以从这个趋势中看到，大势不可逆，科技的崛起在全球范围内成为主流。

这个是我们看到的商业的昨天，你会发现每十年产业的发展都是断裂的，都是非连续性发展。

2.商业发展的非连续性——今天

我画了一张图，这个是改革开放40年以来中国整个的经济浪潮。

商业1.0——线下交易

请问大家小时候买东西是在哪里买？地摊、店铺、百货公司对吧。所以从改革开放以来的第一波商业浪潮叫线下交易。

线下交易有三个核心特征：

第一个，信息不对称。举个例子，我是一个东北老农民，大米的收购价是0.5元一斤，但是作为消费者在超市买大米就是5元一斤，所以信息是不对称的，造成中间有很多流通环节和贸易商。

第二个，渠道为王。当时做生意，打品牌，都是通过渠道打广告打出来的。

第三个，企业与消费者处于割裂状态。比如，我是卖咖啡机的，我在商场里卖出这款咖啡机后，其实我和消费者是没有联系的。当时的文明是封闭和割裂的。

我们可以通过上市的交易板块发现，平均传统企业花20年能做到200亿左右的规模，这就是商业的第一波浪潮。

商业2.0——企业在线化

接下来这波人轰轰烈烈进入互联网浪潮，叫企业在线化。

企业在线化有3个核心特征：

第一个，核心业务在线。

第二个，全数据在线存储。比如说新希望从种植开始到养殖，再到仓储、物流、门店，最后到交易，整个产业从头到尾都是数字化存储的。

第三个，在线互动，客户可以24小时在线与客服交流。

这波浪潮的文化是开放、透明的，打破了很多中间的交易商和贸易商。这波浪潮很大，出现了许多100亿~1000亿美金市值的公司。

商业3.0——智能商业

很多人觉得互联网很新鲜，但其实互联网也有20年发展历程了。商业模式更先进的企业会发展得更快，因为智能商业更先进。

智能商业有4个核心特点：在线化；网络化；智能化；全球化。

从在线化到智能商业这个长周期中，有一个商业2.5的发展阶段。2.5的阶段就是你的公司达到了在线化+网络化（网络协同）。网络协同的定义是：从封闭走向开放，再到无边界化，最后到去中心化。

例子1：滴滴打车

一个乘客下单后，需要通过滴滴这个中心算法平台派单，然后把最符合你条件的司机派给你。反过来也是一样，当司机要接单的时候，也必须要通过滴滴的算法平台，滴滴显然没有做到去中心化。

为什么Uber上市后估值一路往下掉？因为它没有网络协同效应。而没有网络协同效应，单靠单边的经济规模是没有办法形成垄断的。

例子2：淘宝

比如我今天要在淘宝开一个服装店，当我有模特需求的时候，淘宝里会有第三方模特公司提供服务；当我有拍摄需求的时候，淘宝里会有第三方摄影公司提供服务；当我有支付需求的时候，淘宝里会有第三方支付公司提供服务；当我有物流需求的时候，淘宝里会有第三方物流公司提供服务。

这些公司都不是淘宝的，但是我们共同生存于淘宝生态里，可以相互交易，这就叫作网络协同效应。

经常有很多传统企业跟我讲，互联网快把我们传统企业家的生意抢光了，我告诉他本质上抢传统企业生意的不是互联网，而是大数据。

腾讯为什么入股永辉超市，它真的是要做新零售吗？它真的要做大卖场吗？不是，它要的是永辉超市的人流量，要的是数据。数据才是核心。吞噬每个产业生意的背后实际上是用户的数据。

这里面有一个非常关键的词——点线面体。

什么叫点？线就是单体生意，比如说我是某地开红肠店的。

什么叫线？线就是整个交易平台底层的东西——资金流、物流、数据流。

什么叫面？面就是行业龙头，它整合了上下游产业链。

什么叫体？体就是生态，你们都要依附在我的生态里面。

点线面体是企业未来在新的战略定位中非常重要的工具。

智能化有三个核心特点：产品的反馈闭环；数据的沉淀和存储；超级算法的优化。

智能商业的典型特征就是两个：搜索和千人千面的推荐。举个例子，我们搜索“如何做红烧肉”，接下来视频网站推给你的视频都是关于“做红烧肉”的，这个叫智能商业。

但我们要去思考智能商业到底让我们变得更笨还是更聪明。因为智能推荐会让我们每个人只能看到自己想看到的东西。

全球化是个更大的赛道，浪潮更大。不到20年，阿里巴巴的市值已经破8000亿美金；腾讯的市值破1万亿美金；美团的市值破1000亿美金；字节跳动去年的市值是750亿，今年是1200亿市值；最快的是拼多多，不到5年的时间做到了1113亿美元的市值。

接下来我们讨论一个问题：处于商业1.0、2.0、3.0的企业分别面临什么挑战？

有人问我说，“我在某区域有20个店，这20个店是做加盟连锁的红肠店，我会不会死？”，这就是典型的以点为核心的企业。这样的企业怎么生存？

我经常跟他们讲你当然不会死，但是你想活得好必须要做两件事情：

第一，提高你的服务品质。比如说你原来卖蛋糕的，你这个奶油不好，你现在要换好的奶油。

第二，择良木而栖。比如说你的红肠店原来在那个中央大道上，那边人流量特别多，但这时你这个店还要入驻到抖音、淘宝直播、快手、B站。你要找新的平台入驻，因为那些平台有更多的流量，这个就是点的生存。

如果你是纯线下的公司，一定要做在线化。如果你是在线化的企业，你面临的最大挑战是能不能做到智能化。如果你是智能化的企业，你面临的最大挑战就是能不能做到全球化，比如说云计算、国家战略。

云计算行业中，第一名是亚马逊，第二名是微软，第三名是阿里云，第四名是谷歌，腾讯云和华为云排在全球前十名以后。所以你会发现，今天商业的变迁看起来依然是非连续性发展的。

我们现在定战略叫看十年做一年。为什么看十年？因为世界变化太快。为什么做一年？也是因为变化太快，你做不了长远的规划。

未来的商业依然是非连续性发展，而且主旋律是不确定性。

下面讲一下科技的浪潮。

第一波浪潮，硬件时代

80~90年代是硬件的十年，我们熟悉的东芝、华为、海尔都是在这波浪潮发展起来的。

这个时候，我们可以回想一下联想，为什么联想当时的市值是腾讯的两倍多，但今天腾讯市值破2.5万亿港币的时候，联想的市值只有500多亿呢？因为联想没有发展业务的第二曲线。

第二波浪潮，软件时代

90~00年代是软件的十年，这里也出现了许多优秀的企业，我们主要研究一下微软。

1999年，腾讯、阿里刚成立的时候，微软的市值已经达到六千亿美金，这是比尔·盖茨的Windows时代。后来到了史蒂夫·鲍尔默的年代，他做了大量的并购，包括搜索业务，但是第二曲线都没有成功。

最后，萨提亚·纳德拉上任后，他做了微软的云计算业务，使得微软的市值达到8330亿美金，去年破了一万亿美金。

第三波浪潮，PC互联网时代

00~10年代是PC互联网时代， 出现了门户网站，网易、搜狐、新浪，然后出现了百度、腾讯、阿里。

第四波浪潮，移动互联网时代

移动互联网时代几经浪潮，从最早的BAT（百度、腾讯、阿里）到TMD（美团、头条和滴滴），再到ATM（阿里、腾讯、美团），最后到现在的ATTMP（阿里、腾讯、头条、美团、拼多多）。

10年之内，出现了4波浪潮，你会发现速度越来越快，快到没有办法想象这个世界。

第五波浪潮，科技赋能产业

2020年以后我们讲科技赋能于产业，未来十年的主旋律是产业，但是科技赋能于产业。

比如说人工智能赋能一个个行业，中石化已经在用区块链打通原油期货，银行在做票据。比如说今年直播会突破一万亿的交易。直播根源于什么？5G的来临。

所以我讲这个东西主要是想印证三个东西：

第一，为什么基业难以长青？

当每一波大浪来的时候，我们的组织能力，我们人的能力能不能跟上这些业务的发展，如果跟不上，当新的浪潮来的时候我们是抓不住的。

第二，客户去哪里了？

我们小时候的客户都在线下门店，后来他们跑到PC端、移动端，再到现在的直播间、社交电商。为什么客户会到处跑？它的底层到底是什么？

整个客户的迁徙历史，底层就是科技的进步。

比如说我们从软件到PC互联网，一夜之间客户从线下门店转移到了互联网。

有两个原因：主观原因是出现了很多优秀的人，像马化腾这样的互联网人；客观原因是科技的进步，微软发明了IE浏览器、Windows操作系统，使得人机交互变得可能。

为什么有的客户一夜之间会跑到手机上面去呢？2015年，淘宝一次性把PC端全部挪到移动端去，为什么？

是因为智能手机的发明，我们的客户一下就迁徙到了智能终端。很多老板经常跟我说，“我的客户怎么突然都没有了”，本质上是因为科技的进步。

所以技术才是驱动客户流向最主要的因素。

第三，未来已来，大势所趋是什么？

我们一定要用未来顶级的五个赛道里面的技术赋能于我们的产业，这个就是我们要讲的科技发展。

3.商业发展的非连续性——明天

我们正在经历一个剧变的时代，到底发生了什么样的变化呢？

第一，国际形式的不确定性，这在一定程度上改变了中国经济的底层结构。

第二，国家政策的不稳定性。

第三，新技术的迭代与发展。科技的迭代深刻改变了中国14亿人口的消费观念、消费习惯。如果人的消费习惯发生变化，整个商业模式底层也会发生变化。

举个例子，疫情之前，大家都习惯在线下买菜，很少人在网上买菜。但在疫情期间，因为不能出门，很多人开始用APP买菜，等疫情过后，这个消费习惯就会有一部分保留下来。

技术的迭代从底层上改变了商业模式。比如餐饮，以前的饭店只做堂食，现在开始做外卖、团餐。这个就是技术的迭代对社会深刻的影响。

第四，人口红利的变化。中国有多少行业因为人口红利起来的，但是今天没有了。

第五，资源红利的变化。以前很多企业拿一块地，拿一个金融牌照，拿一个矿就能发家了，未来这种机会越来越少。

第六，流量红利的变化。流量越来越贵。

第七，“黑天鹅”事件导致全球范围内经济的“灰犀牛”事件。

我们会发现未来一切都是不确定的，针对这个不确定的时代，企业和个人该怎么变化？商业的业态又是怎样的？

未来，所有的企业都会生活在全球超级数字化平台。在这个平台上，会长出各种业态，有行业龙头、小微公司（给各个大企业做服务的）、个体工商户。

未来，会有三个趋势：

第一个趋势，C2S2B的进程会加速。

商业的终极模式是C2B。C就是消费者，B就是企业，商业到最后一定会出现消费者可以直接触达到企业，企业可以根据消费者的需求量身订做他的产品，这个就是商业的终极模式。

但是这个终极模式离我们很遥远，所以在这个过程中，我们还需要经历C2S2B。像我们以前的传统贸易，C2B之间有很多的S（经销商），在这波浪潮中，你会发现大部分的企业都直接在超级平台里面开店，它只要一个S（如淘宝、拼多多、抖音、快手），就可以直接卖货。

第二个趋势，大网络协同。

以前管理者更多关心的是部门内的协同，最多关心一下部门之间的协同，但是在未来我们的企业还要和外围生态去协同，如流量协同、品牌协同、供应链协同、IP协同。

这个就叫大网络协同，这是我们企业未来存在的大趋势。

第三个趋势，全球化。

我在这里引用马总（马云）4月29号在浙商会上讲的一句话，他说：

在全球化特别复杂的时候，只有恢复全球化、重建全球化，建立新的全球化的担当和责任，世界才会好起来。

对于数字化，马总是这样说的：

以前的数字化，是很多企业用互联网营销、互联网管理、互联网运营，它只是让企业活得更好，而今天的数字化是让企业活下去的关键。

面向未来一定要搭建数字经济的基础设施，随时根据数字调整自己的组织、产品和架构。这次疫情过程中，数字化程度高的企业冲击相对要少，复工也最快最好。

要抓紧业务数字化，因为很快将是一切业务数字化，适应数字化时代的新型理念，变得更加灵活，更能预判未来，更能把握未来、把握今天。

你会发现从产业的昨天、今天到明天的变化都印证了，不管你变不变这个世界都在变，不管你变不变你的客户都在变，销售模式、供应链、人的能力都在变，一切都在变。

所以，理解和判断我们在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，将是我们做战略决策的第一步，更是组织创新的第一步。

企业顶层架构设计

1.企业增长的两条曲线

查尔斯·汉迪一辈子都在研究增长和第二曲线，他的核心观点是：在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

这里有几个概念跟大家解释一下：

什么是组织？组织就是两个人以上的载体。

什么叫组织能力？组织能力的核心就是如何通过公司管理团队能力的提升从而推进业绩的增长。

什么叫组织变革？变革就是换赛道，现在做的业务与以前是不一样的。比如我原来卖汽车，现在做电动车。

企业很难基业长青，但我如何跨越呢？第一曲线到第二曲线中间是个东非大裂谷，所以我们需要两块跳板，一块是业务，一块是组织。

举个例子，阿里巴巴的隐性曲线和显性曲线。

第一条曲线是B2B的业务，销售驱动的业务做到一百亿人民币。

第二条曲线是淘宝，B2C的业务。

第三条曲线是蚂蚁科技。

第四条曲线是阿里云，阿里云去年做了400亿的营收。

第五条曲线是钉钉，钉钉的用户已经突破3亿了。

通过我们研究院的数据统计显示，一家企业必须有五条曲线以上，才能做到一万亿美金市值；一家公司要做到一千亿美金以上的市值，必须有四条曲线；一家公司要做到一百亿美金以上的市值，必须要有两条曲线。我们的业务曲线和市值是挂钩的。

为什么阿里能够做这么多业务？因为阿里巴巴还有一条隐性曲线——组织。

业务曲线我们很难复制，因为每个时代不同、行业不同、公司文化不同，但是真正可以复制的是组织。

1999年，阿里巴巴成立；

2000年，马云成立合伙人团队；

2001年，关明生来到阿里，建立了阿里的第一套文化体系——独孤九剑。

2004年，整个阿里巴巴体系向党学习，建立了政委体系。之后，阿里的战略频频出现问题，这些问题的背后是集团的组织能力跟不上。

所以在2007年，阿里成立了湖畔学院，我们在这里培育储备干部、基层、中层、高层、决策层五层干部。

2009年，成立了组织部建设。

2010年，成立了企业文化部。

2015年之后，出现了湖畔大学、达摩院、罗汉堂。

这个就是阿里整个组织建设的体系。

我自己深深体会到，其实业务永远是千变万化的，但本质上是我们这群人的能力怎么跟上业务的发展，学习背后的组织建设体系才是一个公司非常核心的部分。

2.不同生命周期的组织共性

企业的发展，我分成四个阶段：

第一阶段，创业初期。

你的定位真的是从0到1，很多大型集团为什么转型不成功？就是因为不是拿0到1的结构做创新业务。

比如像大型的白酒集团，它的主酒很好但是系列酒一直做不起来，因为它用的是大集团的管控模式在孵化创新业务。

第二阶段，快速成长期。

第三阶段，到达成熟期。

第四阶段，到达鼎盛期。

不同的阶段，战略、人才梯队建设、组织架构设计体系、HR的工作重心、文化体系都不一样，但是每个阶段是有共性的。

3.组织建设的四大断裂

组织建设体系为什么难建，我们通过数据调研发现99%的公司有四个断裂：

第一，老板要的不是员工要的，这是个人梦想和组织使命的断裂。

第二，组织关注的都是业务，不是人，但我们所有的业务都是通过人完成的。

第三，局部和整体的断裂。

第四，现在和未来的断裂。

举个例子，我们培育人才主要是为了未来去培养，比如我未来三年的目标是从50亿做到300亿，但是我们培养人才从来不以未来的标准培养，那组织怎么能从现在走到未来呢？你会发现基本上全是断裂的。

4.企业打天下，如何建立企业架构？

一个小企业想打到全国、打到全球，需要一套结构，这套结构就是道家说的一生二，二生三，三生万物。

我们可以把它比成一个人的头部、腰部和腿部。头部就是使命、愿景、价值观；中三路全都是从业务开始，从我们的商业设计（集团战略到子战略），到一年的营业目标，再到目标的执行体系，最后到业务的营运体系，这是一脉相承的。

集团目标到落地执行的业务线，还需要一个配套的组织架构体系和资源配置体系。这个就是我们企业经营的总系统。

最后，说一下未来成功的企业决策管理者的画像：

拥有强烈的成功欲望；拥有说干就干的特质；非常善于死磕和坚持；追求务实和解决问题；愿意延迟满足；都是深度学习的机器。

由于时间关系我就分享到这里，谢谢大家！