以下为全文

为期一个月的管理工坊，终于迎来了第一次重大的 Review。之前无论是领教小灶还是 Cherry 老师为我们拆解管理七剑，我们都只是一点点的吸收理论知识，停留在了理解层面。

但是 Review 给了我们一个借假修真的实战演练机会，在这次 Review 中，各位领教老师的一层层“剥洋葱”的能力实在太惊人，让我领悟到 Review 最底层的意义原来是在于发现问题和解决问题，管理这门学问原来有这么多奥妙！

一、听完俞头、沉香、Rex、Cherry老师的Review后的心得体会

1. 从沉香与侠客岛舵主 Review中体会到以下几点心得：

1） 躬身入局：

侠客岛的舵主最初对于 Review 的内容胸有成竹，展示 PPT 的时候也很自信。但是在沉香的犀利视角和详尽的追过程中，只问到一个很简单的问题，就发现了漏洞。

其实侠客岛舵主对于 1 堂到 10 堂的数据 表现并没有烂熟于心，不知道所在舵在整个江湖上的排名位置，甚至连护法、堂主的姓名和职责都未能记全。

其实这种侥幸心理对于一个团队是致命的。作为管理者，如果自己没有躬身入局去做数据的了解和确认，只靠员工做传达，会有很多潜在风险，或者让底下的员工陪着演戏。就像沉香老师说的，这样的失误是“无能 之错”，是你本可以但你却没有做。这种心态其实就是 Cherry 老师提过的管理者没有打通任督二脉的案例。

可能侠客岛舵主原本是公司的高层领导，但由于没有调整好心态来亲自拿结果，亲自撸袖子干，而是全权依赖下面员工，导致这份周报并没有取得比较好的成绩。

此时，不禁让我想起我自己的工作中也有出现过这样的疏忽。在刚开始接受团队的时候我就是100%的躬身入局，一个点一个点的抓新媒体组推文的的过程和最后的结果，对每一个结果进行分析。

业绩上来后，我便开始抱有侥幸心理，投入的时间少了，没有像之前那样苛求过程，在躬身入局的程度大打折扣，只粗略地去审核他们的稿件，不去问他们在写稿过程中有遇到什么问题，有什么工具可以帮助他们，有什么地方效率是可以提升的。久而久之，这种忽视也导致最后团队拿不到结果了，这种影响是连带的恶性循环。

2） 周报形式大于内容，导致没时间照镜子：

其实看完侠客岛的周报 PPT，我有明显感觉，和自己的周报未能通过堂内送选送评优，其实出现了同样的形式大于内容的问题。侠客岛花了大功夫去做排版，拍了一个 3 分钟的视频，但是把时间用错了地方，我则是花时间去找模板和字体，同样的问题。

（左边是我的周报，右边是侠客岛的）

有时间去做一些字体和排版上的美化，不如花更多时间去整理数据仪表盘，分析自己这一周的问题，以及自己究竟在管理七剑中做到了什么、没做到什么、学到了什么，这些方面都是我没有体现在周报中的，在下周也会吸取教训，提炼更多内容，照镜子，三省吾身，发现自己的更多问题所在，并找到解决和优化办法。

2. 从俞头与江湖联盟舵主李逍遥大侠的 Review中体会到以下几点心得：

1）俞头的 Review前置准备，绝了：

就像 Cherry 老师在课上说的，管理者在 Review 之前会确定三件事：谈话的基调、数据和场景的案例记录以及3好1改进。

作为所有舵中最优秀的周报，俞头这一次的 Review 从一开始就是以鼓励的基调为主，也说出了李逍遥大侠做得好的地方（数据充足、案例很场景化、躬身入局，对团队很了解），但也提出了可以改进的几个点。

而且，俞头在 Review 的过程中，一直在做笔记并观察问题，这些都是我们作为管理者要去学习的极其细致的“追过程”。反观自己每次在和团队开复盘会，做 Review 的时候，都没有这么有备而来，有时候依赖组员去整理数据，有时候讲了后面的东西，忘了前面自己讲了什么。

试问，如果我作为管理，连自己都不清楚数据，员工职责的构成，何谈让组员重视起来呢？

2)价值观是红线，管理者要以身作则胜千言：

李逍遥舵主原本能拿到 95 分，最终因为 4 堂问题的处理上，被俞头扣了 5 分。虽然只是小小的惩戒， 但确实警醒了我们所有人。价值观是酵母天地图上画的“天”的部分，一切公司的管理体系都来自使命、 愿景、价值观，所以公司自上而下的管理层都应该有敬畏之心！

比如这次扣分的事情：4 堂是难啃的骨头，在团建中无法按时完成团队作业，我们去为 4 堂争取了提交作业 delay 的方式，让作业能够不按规则拿到分，但是却违背了价值观的基本原则。我们可以体谅下属的客观原因，但不能接受。放到市场上，不再是借假修真，市场更不会接受，这样会害死他们。

在有这样的员工出现，我们要做的不是心软的帮他们找理由，而是帮他们找解决的方法！

3）目标拆解，追过程和拿结果的层次：

在我们都没想到还有可优化的点的时候，俞头心思细腻地发现了问题。在周报里，李逍遥大侠展现了自己作为管理者做了哪些事情，如何组织起整个舵，但是实际上并没有体现下面的中层和基层是怎么一层层做的，怎么分工的，以及我们从堂到舵的目标分别都是一层层怎么拆解下来和实现的。如果能展示这一部分，确实就会更完美。

联想到我自己在业务中，其实也并没有花时间去拆解目标，去一层层了解每个员工需要的是什么。比如，一个月的 KPI 三个指标确定后，但我并没有规划和跟进，他们对于这个目标怎么看，想要怎么达成，更多是停留在绩效考核而不是绩效管理上，大忌！

二、如果再让我做一次 Review，在工作中 Review下属，我会怎么做

1.遵循 Review的主线框架，将 Review分为三个阶段去优化

△Review前，回顾目标，总结数据、定基调，准备 3 好 1 改进：

在和员工 Review 之前，自己先熟悉所有的之前和本月的数据，回顾目标制定的流程。

比如新媒体端口的绩效目标主要是阅读量/涨粉/咨询量，去研究员工在这三个目标达成情况以及之前预设的达成逻辑，并且准备好和员工的谈话是以夸奖还是找问题为基调，确定好谈话的策略。

△Review中，对比分析：

明确 Review 的原因的意义，按照日/周/月的周期，把目标拆解出来，并且将之前达成情况拿出来对比，分析员工有哪些做的好的，哪些没做好的。比如为什么上个月的平均阅读量特别高，这个月阅读量有明显下滑？是主观还是客观的原因？有什么这个月开始，疏忽的地方？

△Review中，叙述过程：

在基于数据，看到问题之后日/周/月的周期，把目标拆解出来，并且询问员工在这个过程中是通过哪些方法达成目标的。比如，为了完成阅读量的 KPI，组员是不是有仔细打磨推文的标题，避免使用那些之前阅读量数据不好的标题？比如为了达成后续的咨询转化 KPI，是否有策划新的活动，或在引导话术上有精细化的区别？

△Review中，让员工自我剖析：

作为倾听者，让员工自己发现问题的所在，自己去分析问题的原因。敞开心扉坦诚的聊。比如是最近的工作状态不好，还是没有找到方法， 在剖析的过程中，为他们提供有建设性的意见和解决方法。

比如之前做剖析，我只会说我觉得这个月的阅读量哪里哪里不好，需要改进，员工可能听得云里雾里，不认同或假装认同，之后会让他们更多地自己去发现问题，并且达成共识。

△Review后，总结规律，并 Follow进度：

找到可复制性的成功经验，并且复盘出来，比如什么样的标题形式好，什么样的写法完读率高，让员工在下一个 Review 周期中运用这些经验，并在过程中实践，从而取得更好的业绩。

在 Review 后，以周为单位去观察是否有解决员工的问题，如没有解决，在岗辅导。比如亲自帮他们取好的标题，分析“好的标题”背后命名的逻辑，让他们下次自己实践的时候能够融会贯通。

2. 针对本周六 Review演练的一些过程，还有以下要注意的点：

1） 要牢记Review的原则：

找不到问题，提供不了解决方法，没有准备工作的 Review 是没有意义的！Review一切发生的前提都是进门有准备，出门有力量。

2）要想清楚 Review的基调：

之前做 Review，往往是为了做而做，但是我们组内小伙伴们有时候不知道为什么要开这个复盘会。所以之后在自己开复盘会的开场，我会花时间剖析Review会的意义，以及与他们达成共识，不是为了批评或挑刺儿，而是为了解决问题，一起想办法达成目标。把被动的接受变成主动的诉求。

3） 我要学会聆听和挖掘，剥洋葱很重要：

Review 最忌讳就是一个人在上面说，其他人在下面假装认同。多去聆听，多去让他们自己发现问题，这些都是好的方式方法。且必须要锻炼自己提问题的技巧。我现在每次提问题都是 yes or no 的是非题，以后要多提开放性问题，且顺着员工的想法去挖掘问题。

目前在我们组内每周都有 Review的习惯，下周会抽时间把这些心得慢慢执行起来，运用到实际的业务中去，把每一个 Review 的环节都做到进门有准备，出门有力量！相信，作为基层管理者的我自己身上的一点点改变，也会慢慢影响到员工们的心态和士气，带领他们在正确的发展轨迹上狂奔！

——天府无影堂 李大嘴