目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功。很多学员会问我：

① 如何才能定好一个目标？

② 在一个总目标下，如何做好目标的具体分解？ 

③ 管理者只会定目标，但不知如何实施？

那我就从目标制定讲起，目标是业务管理中最核心的，到底什么是目标呢？

目标就是我们要对未来要去的地方或要达到的目标，做出设想。大到国家，小到公司与个人，都会有目标，对于企业来说，大的目标会有使命、愿景，小的目标有每周目标、每日目标。

只要有了目标，我们才会知道要往哪里走，会有前进的方向，会知道前进多少，组织才会凝聚在一起，不会像是一拳打在棉花上，更不像是一盘散沙，所以作为一个业务管理者，必须要懂得定目标。

但在实际工作过程中，我们在定业务目标的时候，往往会出现以下两个问题：

• 第一，不知道如何定一个合理的目标，大部分都是老板拍脑袋定的，或者是根据历史数据，按照一定的比例系数往上加；

• 第二，只知道一个总目标，但并没有把总目标分解为子目标。

因此，如何才能确定一个合理的目标，如何确定一个团队目标，是我们应该重点思考的问题，这里我主要会向大家介绍定目标的4个法则。

法则一：今天最好的表现是明天最低的要求。

在阿里，这是一句土话，也是阿里巴巴新六脉神剑中的一条，它代表目标的下限，在业绩里面实际运用到的便是，每个月保持10％的增长。

中供铁军从零开始做到百亿，就是这样一步一步走过来的，正是这个底线，它会倒逼我们成长，倒逼我们不断地进行策略改变，不断地进行技能提升。

法则二：目标是跳一跳才能够得着的

什么是跳一跳才能够得着？

它是想阐述目标必须要具有挑战性，不是一抬手就能够到，一下够到地目标会让人丧失激情，比较容易安于现状，容易产生懈怠情绪。

就好比是一个团队定了5个目标，这五个目标，很容易就完成了，完成之后就会慢慢地产生懈怠情绪，久而久之就会变得麻木。

相反，如果把一个目标适当地定高，但也不能太高，拼尽全力蹦起来也够不着，这样也会让人觉得没有希望，容易丧失执行地信心。

那究竟应该定多少呢？我觉得这完全要看管理者的智慧，需要管理者根据团队的士气以及对市场的感知程度来定。

法则三：先拍脑袋，然后用数据进行证明修正。

在现实中，很多企业老板都是通过拍脑袋定目标的，其实在本质上，拍脑袋并没有错，最重要的是在于你拍完脑袋之后，有没有用一些数据进行证明修正。

怎么拍脑袋是一个值得我们深思的问题？这里我想给大家分享一个词语，叫做”手感“，在做业务的过程中，根据经验、直觉判断，判断这件事情拿捏的轻重程度。

为什么需要手感，这里我们就需要明白一个思路，就是通常我们在做目标预测时，最为常见的是财务和数据部门做的预测，我们的员工会根据前几年的业务历史数据、市场变化、竞争对手等多种因素，通过信息的整合，最后确定一个目标。

但财务预测往往会忽略一个重要因素——团队中人的因素，领导在业务管理中，渐渐会发现，人的士气、精神状态对业务会起决定性作用，这是财务部门不能预测出来的。

这时，就需要管理者对团队的士气、精神状态等方面有一定的了解，从而做出判断，这就是手感，所谓的手感就是管理者通过长期陪伴积累出来的判断。

管理者定目标时，一定要先看员工端、客户端、友商端状态，根据手感定一个目标，然后进行数据分析，思考目标的合理性，确定目标是否是激进还是保守？

因此，先拍脑袋定目标，后期一定要用数据进行证明，验证拍脑袋出来的数据的准确性。如果这两者之间有差异，一定要思考中间哪个环节出现了问题，要想办法去解决。

法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和。

只有目标一致，心才会一致，才会力出一孔。

但在现实中，并非如此，很多时候，公司定了1个亿的目标，下放给总裁或者副总裁会是1.2个亿，副总裁下放给各个区域，就会是1.3个亿，最后下放到员工手中加起来就会有1.5个亿。

这种方法理论上没有问题，它有了保险系数，万一有个部门没有完成，总体上还是可能会完成的，但在逻辑上，就会出现一个场景——我们的目标完成了，但员工的目标没有完成，就会出现两个场景：

① 部门目标完成了，拿到奖金后，要不要给员工发奖金？

有些管理者会说不应该发，因为员工目标没有完成，但是我们要思考一个问题——员工心里会怎么想呢？

他们会想，我辛辛苦苦努力工作，到最后老板奖金赚得盆满钵满，自己却一分钱没捞着，就会产生极大的怨气。

牢骚满地：”说好的有福同享，有难同当，上下同欲，结果拼命干活、累死累活的是我们，获取结果的是我们，拿奖金却不是我们，兄弟同甘共苦，成为了泡影，公司都是骗子！“

这样，管理者在团队中的信任度，便会大大降低，甚至会丧失。

② 过程中，当管理者目标达成之后，发现员工还没完成，管理者是否需要像以前一样卖力，支持员工？

从人性角度，大多数管理者是不会继续努力向前冲的。

即使手握众多资源，也会不愿意拿出来给员工，员工自然而然难以完成自己的个人目标，整个团队也不太可能创造更高的业绩。

因此，我们在定目标时，要做到总体目标必须是每个人目标的总和。

只有相等了，我们才能做到上下同欲，让管理者与员工为了共同一个目标而努力奋斗。

哪怕出现了问题，可能完不成任务，所有人也会一起解决，做到同甘共苦，自然业绩就会上去，最根本的是团队感情也深了。