创业的味道，最重要是默契

6年前，我和俞头决定共同创业，成立创业酵母。

最初和俞头做创业搭档，我也非常担心。因为俞头在阿里管过6000多个人，离一线业务已经太远了。

创业这种东西就是隔行如隔山，创业精神首先是敬畏新业务、新产品。我们如果用阿里的管理方式和业务方式来做创业，一定会死。

后来我拉着他每天坐地铁拜访十家客户，一天平均坐5个小时地铁，在北京穿来穿去。因为我们以前没做过这个行业，所以只能用最笨的办法。

坚持这种拜访量，我们一年能拜访一千多家客户，快速积累对这个行业的认知。

印象最深刻的是一个冬天的晚上，俞头从杭州来北京找我，一起去见一个投资机构的老大。那天晚上交通很堵，要来不及了，我们就下车打了个蹦蹦。那个蹦蹦为了赶时间，在马路和人行道中间穿梭，过马路牙子的时候特别颠，结果在离酒店一公里的时候坏掉了。

那天晚上我穿着高跟鞋，天气非常冷，我们两个一路狂奔到了酒店，结果还早到了五分钟。

俞头说先等一下，我在门口抽根烟，我就陪着他。然后他对我说，Cherry，我好像找到了跟你一起创业的感觉，我突然对这个行业和客户了解了很多，我突然发现这个业务比阿里的业务要复杂很多。

听到俞头这么说，我很开心，这代表我就不需要担心今后的业务问题了。

非著名企业，人从哪里来？

无论管理者还是员工，人才的选拔比培养重要，这是我创业后的切身体会，也是惨痛教训。

曾经我和俞头在阿里都是以培养人著称，通过培养团队我们都拿过全国第一的业绩。当年我有个外号叫“烂摊子专业户”，没有我搞不定的人，没有我带不起来的团队。

所以刚创业的时候，我还是觉得培养人最重要。

但现在我实话告诉大家，我跟各位合伙人创业的这几年，发现根本不会因为我们是大公司出来的，也不会因为我们曾经管过那么多人而少犯错误。

创业酵母在2015年和2016年面临过两次灭顶之灾，基本都是在选人上出的问题。

2015年我们有个商业模式特别成熟的业务，当时我飞到全国找了5个年轻又优秀的招聘合伙人，都是来自业内顶尖公司，原来一年也能做七八十万的销售业绩。到酵母来之后，我手把手的带着他们，业绩一下子翻了十倍不止。

但到了2015年底，我和俞头决定放弃整个团队，因为志不同道不合。

这些猎头出来的小孩，没有什么为客户服务的远大理想，更没有长期主义。他们最关心的是今年我能不能多拿几十万。所以我们觉得这不是我们要的团队，就让他们都走掉了。

做这个决定，相当于我们的招聘业务一夜回到解放前。

那么我们2016年犯的是什么错误呢？因为2015年找了一批业务能力强，但是味道不一致的人，所以2016年我们就招来了原来阿里的老团队，觉得是跟我们文化味道一样的。

但是在这个过程中我们又失败了。为什么？因为能力不匹配。

在大公司里，基层管理只要做好执行就可以了，公司的制度、文化、考评标准和商业模式都不是他们定的。但在创业公司，你要设计制度、流程、商业模式，他就完全搞不定了。意识能力上的确差得远，而是心态上难以躬身入局。

所以我深刻认识到，对于没什么名气的中小企业和创业公司，招聘远比培养更重要。

如果你在大公司大平台，你有品牌号召力、给钱多，你的绝大部分员工都是211、985毕业生挑出来的，或者已经有工作经验的优秀人才，然后经过七八轮面试精挑细选。

而创业公司对人才的要求就是多专多能，所有的活儿都要干。所以你会发现，阿里的老人为什么能做各个部门的总裁，因为级别高的人早期的时候什么岗位都干过。

所以最适合的人，都是剩下来的，最精良的将士，都要经历大浪淘沙。

生存文化，企业发展的支柱

不管一家公司处在什么发展阶段、多大规模，只要你丢掉了生存文化，你就一定会落后挨打。

为什么这几年百度已经远远落后了，就是因为它丢掉了生存文化。但马化腾、马云、任志强，天天都在做业务相关的事情，天天都在思考生存问题。

任志强每年都会发一封邮件，说明年华为可能会死。马云也是这样，他演讲的时候会说今年还不错，但是明年可能会有很大的灾难。

我们原来误以为这是老板们说话的套路，后来发现原来老板真的认为我们可能挂在明年。这种生存意识是根深蒂固的东西。

创业酵母《组织创新大课》，帮助企业决策者建立组织架构的体系化思维。