2019年5月29日，在凯洛格咨询集团主办的“战略引领，人才驱动——第二届人才战略与领导力发展高峰论坛”上，凯洛格执行总裁梁冰进行了以“产业转型期的人才战略”为主题的精彩分享。

各位下午好，做企业的人最近越来越多地听到“产业转型”这个词。

1.什么是“产业转型”？

“产业转型”是指新技术层出不穷，包括我们的人工智能技术、基因测序、区块链、3D打印等，再加上新的商业模式，我们的共享经济、生态经济、平台战略导致我们所有现有的企业都面临着一个非常大的冲击。

也正是因为新技术的层出不穷，加上新商业模式的出现，许多行业正在加速进入产业转型期。

2.产业转型的冲击

先跟大家说几个最近我听到看到的现象：

现在还有多少人跑到银行取工资呢？反正我是不去了，并且我连信用卡都不怎么用了，出门也不带钱包，只要拿着手机就行。

我前几天跟盒马鲜生的人力资源负责人聊天，发现他们的业务，人员都在飞速扩张，我就想到友谊商厦，就想到赛特。它怎么能够活下去呢？

我看到支付宝，看到微信支付，就在想这些银行未来怎么样才能去续写辉煌？

现在每个行业都在进入产业转型期，但它们所处的转型期也都不一样。

阿里投资持股了一家在香港的上市公司阿里健康，虽然现在还是亏损状态，股价已从几毛钱涨到了7～8元，涨了十几倍。但如果你当年对于产业转型没有概念，没用准备，你是不会投资这家公司的。

企业如何顺利穿越产业转型期，实现成功转型？有三个关键问题我们必须清楚的回答： 

企业的转型的起点在哪儿，终点在哪儿？

各个阶段会有什么样的竞争格局和竞争特点？

在不同的阶段需要什么样的组织与人才战略支撑？

企业转型跟我们的产品一样，也有它的产业生命周期，新旧之间会有一个交替。

1.产业转型期的四个阶段

① 初步探索期

像医疗卫生、大健康，包括基因检测，都在探索期。

这个阶段产业增长缓慢，产业竞争者还是少数；新技术不成熟，处于亏损状态；消费群体主要是早期种子用户；媒体没有太多的报道；在位领先者不断构筑自己的竞争壁垒，新晋挑战者努力打造自己的核心竞争力。

比如说最近有一个新闻是加水就可以跑的水氢汽车，但基本上可以确认这只是一个故事而已，这个阶段就是不太明朗的时期。

② 爆发增长期

这是现在大家都在探讨的话题。这个阶段产业增长率呈指数增长，产业竞争者迅速增加；新技术快速迭代，利润得到上升；消费群体主要为潮流追赶者；曝光上是通过主要媒体报道实现的；在位领先者开始调整战略重点，新晋挑战者开始跑马圈地开拓市场。

③ 竞争聚集期

这个阶段产业增速放缓，产业竞争者头部集中；新技术基本成熟，利润较高；消费群体为主流消费群体；曝光上是通过行业媒体的关注来实现；在位领先者开始释放组织能力，新晋挑战者开始补强组织能力。

④ 平衡成熟期

这个阶段产业增速下滑，产业竞争者梯队稳定；新技术普及化，利润一般；消费群体为社会普通大众；曝光逐渐淡出；在位领先者引领新一轮趋势，新晋挑战者持续提升运营能力。

案例：手机产业转型

大家可以看看下面这张图，在2001年时，爱立信推出了第一款智能手机；大约在2007年，苹果发布了第一代iPhone，这是进入到了第二个时期。

但苹果什么时候才让大家觉得这个苹果手机挺不错的？iPhone4的时候，即爆发增长后期，玩家越来越多。

现在几乎到了成熟期，基本上锁定了格局。

案例：汽车产业转型

再看汽车，2008年特斯拉推出了Roadster，2009年谷歌启动无人驾驶汽车，2012年滴滴上线，2017年百度无人驾驶平台开放。

特斯拉去年推出的一款定价35万人民币的车，一经推出，它的销售额就达到了以上几家汽车产业一个季度的销售总和，市值达到400多亿美金。然而，特斯拉透露，它仍处于亏损状态。

汽车产业进入新“四化”转型期的标志是：电动化、智能化、共享化和联网化。我从新闻上得知，宝马最近在上海成立了宝马研究中心，在中国大量招聘AI技术人才，在很多高校里组织AI大赛。

为什么呢？因为燃油时代，汽车转型不需要燃油工程师，不需要电池专家。

但今天，汽车行业要应对产业转型不得不去看未来，要实现“四化”就必须要吸引到未来的人才。

2.穿越产业转型期，在“战略转折点”上，实现弯道超车的法则

我们知道很多企业在产业转型期就被淘汰掉，面对这种情况，如何能够成功地穿越转型期，如何能弯道超车得以获胜呢？

① 要有战略提前期

要对产业转型期和外界态势保持敏锐和开放，战略前瞻，积极布局，将战略提前优势充分转化为战略领先优势。

② 创造需求

聚焦关键客户群体，洞察客户痛点,深层次需求，创造市场空白差异化价值点，并诉诸品牌形象，抢占客户首位心智空间，实际上是个定位的问题。

一提到电动汽车，大家想到的就是特斯拉，这就是定位，这就是抢占用户心智。

③ 设计迭代期

积极运用设计思维，从客户需求出发，进行设计，并试验推广；根据客户需求进化，运用敏捷开发方法，持续迭代。

就像iPhone，1.0出来的时候，大家可能觉得它用起来哪儿哪儿都是Bug，哪儿哪儿都有问题。但现在，大家对它的接受度就不必我多说了。

虽然Windows当初满是窟窿，但今天已经成为世界老大，微软市值突破万亿美元，这就是设计不断迭代、不断根据用户体验持续进行开发的结果。

④ 技术发育期

在科学技术和核心专利上，要有战略上的投入耐心，逐步培育被市场理解并认可的价值。

任何人、任何企业想要实现弯道超车，就必须做到以上4个方面。否则，就不要想了，根本不可能。

案例：三星和特斯拉

我们看手机产业的三星，2001年的市场份额是7.5%，后来转型了，到2017年，市场份额达21.6%，现在成了世界老大。它是手机产业在位领先者中唯一成功穿越产业转型期的企业。

大家再看汽车产业新晋挑战者特斯拉，利润还是负增长，但它2017年的市值是496亿，通用汽车在世界还是老大。

3.战略转折点中的“死亡之谷”

前面讲了成功穿越转型期的三星，但其实还有很多死在了产业转型期，死在了我们称之为“死亡之谷”的领域。

英特尔创始人格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中写到：

产业，就像我们攀登两座烟雾弥漫的山头，你登上一座高山之后，还有一座山，很多人在这个山上待得很舒服，不愿意下来。因为另一座山上，可能充满风险与挑战。但也有对于不熟悉的地方偏要冒险的人。

所以，关键是如何才能穿越这个“死亡之谷”？

答案是：你需要有罗盘，你需要有指南针。

战略罗盘

首先，你要有规划视角。

你的企业有没有战略？你要去哪？如何去？

其次，你要有定位视角。

你的战略是好战略还是坏战略，在哪儿竞争？如何取胜？

然后，你要有能力视角。

你的战略是实的还是虚的？实的就是你有没有支撑？你有没有人才驱动，有没有核心能力，有没有组织准备好来提供战略？否则，这就只是一个美好的愿望。

最后，你要有学习视角。

你是快战略还是慢战略？你能不能实现敏捷的认知升级和迭代进化？

这是从战略层面怎样走出产业转型期的“死亡之谷”。

大家都知道，战略是靠人才实现的。所以，我们从人才战略方面出发，设计了一个人才战略的罗盘。接下来，从四个方面来讲下：

1.人才战略S1，即终局思维

未来我们要去的那个地方，我们有没有布局好人才？这就像下围棋，围棋高手一开始时要布局，但如果没有眼观终局的视野，就看不到全盘，也就做不好布局。

所以，我们在人才战略S1方面，我们要从终局来看布局，以未来定义现在。

我们的企业战略要靠组织能力来实现，我们有企业战略地图，然后需要组织能力地图、人才地图、学习地图来支撑，这是我们看到战略往哪去，以及后面整个的能力部署。

其实，我们在人才战略的这个模块里存在六大问题：

第一个问题，旧的产业周期的人才能否直接放到新的产业周期？

过去我们的汽车产业很多是基于燃油系统，但未来你要进入的是无人区，这个产业里需要有太多的软件工程师、电池专家，还需要有很多方面的物联网专家，你有没有？能不能直接放到产业周期？因为经历转型的企业，总会因为人才能力是否依旧适应而经历阵痛。

第二个问题，过去的人才在新的产业周期如何继续成为人才，而不是废材？

最近北京奥瑞克在裁员，很多BAT公司的招聘负责人兴奋地跑到那里招聘，但经过第一轮面试后就感到很失望——那个公司名声很大，但它不能适应BAT今天的需要。

第三个问题，如何识别高潜人才，让他们在新产业周期充分释放出来？

每家企业都有自己的高潜人才，你有没有发现这些人才？有没有在新的产业周期中把他们的能量释放出来？

第四个问题，新产业周期人才需要满足什么新的要求？

第五个，新产业周期的人才分布在哪里？如何找到他们？

平安集团早就在内部说我们的竞争对手不是现在的保险公司，我们的竞争者是阿里、腾讯，所以要从那里去挖人，他们早就瞄到了那些人才在哪。

第六个问题，如何将找到的新人才替代过去的旧人才？

以上，就是我们产业转型期人才规划的六大问题。为了更好地解决这些问题，我们要做到人才盘点，盘人才、盘能力、盘业绩，更重要的是要盘那些我们企业没有的人才。

我们在转型、在穿越无人区时，那些人才在哪？我们能不能找到他们？能不能做个海豚计划，把那些人囤在那里，在我需要的时候我就能找到他？

有一句话叫“不一定能为我所有，但只要能为我所用就可以”。

2.人才战略S2，即一体思维

一体思维，能够打破孤岛，包括过去很多的人才发展，我们的学习发展之间互不关联，人才发展和科技发展有什么关系？人才发展和组织发展有什么关系？大家并不清楚。

所以，我们需要构建一体化的人才战略，并且把学习发展作为一体化战略的重要方面。

另外，大家要记住：任何一个企业缺乏的不是人才，而是人才管理体系。

3.人才战略S3，即差异思维

人才战略S3需要和战略保持一致，定义关键人才，构建差异化的HR管理。

谈到人才差异化战略，首先要知道哪些是我们的重要人才，哪些是我们关键人才。重要人才是让企业成为行业里的优秀企业，关键人才是让企业成为行业里不同的企业。

既是重要人才，又是关键人才的，就是“A+”人才，他们在我们企业里担当重任。

比如，战略升级要求企业重新定义关键人才，今天面对产业转型需要完成解决方案的设计，工程师就成了关键人才。

4.人才战略S4，即生态思维

整个组织的战略转型能力，需要构建人才战略的整个生态，需要考虑整个组织的战略转型能力，考虑它对我们未来有没有全盘的思维，包括从终局看布局，以未来定义现在，要打造创新生态系统，构建多样化的人才管理体系。

对于未来做人才盘点，都是我们学习发展过程中非常重要的角色，然后通过我们的学习发展实现我们的三高：高经营的绩效，高组织的效能，高人才的储备。

学习发展是组织发展和人才发展的转化器，我们的团队从组建到规范，到最后实现高涨期，从变革到警醒，到梦想，到最后怎样实现转变。

定标准、找差距、盘人才，最后谋发展，一系列的培训，我们通过学习发展来完成，学习发展在企业转型期是非常重要的角色。

用过去的核心业务人才管理现在的新兴业务是非常危险的事情，过去我们习惯于这种管理方式，但是对于未来的新兴业务，一定要用新的方式、新的导向、新的管理。

华为的战略在它的基础业务，运营商、企业业务、成长业务，未来的新兴业务云服务等一系列的服务打法都是完全不一样的。

任正非现在一大半的时间就在华为大学，就是培养未来的人才，发现未来的人才，研究未来的组织，过去的打法已经不适合未来的战场。

产业转型分初步探索、快速增长、竞争聚焦和稳定成熟，要构建多样的人才管理体系，在不同的产业转型阶段应该有人才战略的不同侧重。

人才管理要参与整个产业转型，光有理性环是不够的，除了有转型战略的清晰框架、组织架构、创新，还要有一个情感环，也就是中国人讲的阴阳平衡，一阴一阳之谓道。

我们只有找到了如何建立信任、如何达成共识、如何激发企业活力的方法，才能够帮助我们跨越产业转型期。

谢谢大家！

*文章为作者梁冰独立观点，不代表创业酵母立场。