什么是管理者思维？

答案有很多，但今天我们来聊个新的维度：

管理，是投资也是风控。

管理中，时间就是你的本金，管理者应该合理配置自己的时间，在最有价值的事情上投入最大化，尽量不做损失时间却没有回报的事情。

但管理中的风险控制是什么？

你被别人占过便宜吗？

回想一下，作为一个管理者，你有没有经历过又帮下属干活儿、又给下属背锅的情况？

举个例子，下属小张在做方案中遇到了问题，他选择来问你。

当时你正忙的焦头烂额，于是告诉他：“我现在没时间，等会再跟你说。”

你觉得小张会回到工位上继续冥思苦想这个问题的解决方法，还是心安理得的把问题丢给你，让你额外花时间和精力帮他干活儿？

如果你给出了问题的解决方案，让小张按照你说的去执行。后续小张再遇到其他问题，他是会自己思考和解决问题，还是选择最简单快捷的方式——继续麻烦你？

更进一步的，如果提交方案的截止日期已经很近了，小张交上来的初稿做得非常烂，你有没有可能一气之下亲自去做这个方案？

最后，如果这个赶出来方案有问题，是不是你来负主要责任？

以上的几个步骤，每一步的处理方式看起来都没什么大问题，可到了最后，下属的工作变成了你的工作，下属的责任变成了你的责任，你就成了下属的下属。

管理者的时间是最宝贵的资源，如果下属不自己思考和进步，反而占用你大量时间去解决他们的问题，那么你用来投资在自己最重要事情上的时间越来越少。

毫无疑问，这种情况就是管理者被下属占了便宜。

而管理者被占便宜的后果，长期来看是你和下属都得不偿失。

那么，我们怎样避免这类严重浪费时间的风险呢？

你是“饲养员”，还是“背猴侠”？

很多管理者都犯过类似错误：

担心下属能力不足，对他们的工作巨细莫遗的插手，甚至越级去干涉下属的下属；

受不了下属一次次来问你，干脆给了一套特别具体的方法，让下属无脑执行；

因为体量下属时间紧迫，一些小任务没有追过程，导致下属的态度变散漫；

有些工作没有交给具体的人来负责，最后还是回到你自己身上。

如果管理者这样工作，即使得到一些结果，也是“有毒”的，是用健康和心态的严重内耗换来的。

其实，不信任员工的能力，根本原因是不信任自己的管理水平。

工作指示越具体，越暴露出管理者不知道怎样辅导员工的困境。

过分依赖领导指示的员工，和过度给员工当保姆的领导，形成了一种恶性循环。

威廉·安肯企管顾问公司总裁，把这种状态称为“猴子磁场”。

如果把工作任务想象成一只一只的猴子，那么我们每个人背上都有好几只猴子在上蹿下跳。

不考虑时间风控的管理者，会主动或被动的吸引下属的猴子，允许它们跳到自己背上。

在安肯看来，“追过程”就是管理者的“喂猴子”：

要定期检查直属下属的工作进度，确保他们及时改正错误，敦促他们自己去追自己下属的过程，否则你下属的猴子就会因为完不成任务而“饿死”。

这也意味着，管理者只需要喂好自己管辖范围内的猴子，而不是帮别人背猴子，也不要越级投喂。

想象一下，如果管理者浑身上下挂满了猴子，办公桌上挤满了猴子，下属的下属也想把自己的猴子甩给你，整个部门就会乱成一锅粥，最后大家的猴子都有“饿死”风险。

那么问题又来了，管理者怎样才能拒绝做“背猴侠”？

你永远可以信赖的8020原则

首先问大家一个问题：管理者应该怎样辅导下属？

很多人说，应该针对下属的具体问题做场景化辅导，应该根据下属的长处和特点做个性化辅导，应该先激励下属再做辅导。

这些都没错，但都忽略了一个巨大的问题：管理者的时间是有限的，问题的多样性是无限的。

那么怎么办呢？

要知道，无论做什么事，我们永远可以信赖8020原则，辅导下属也一样。

80%的下属用统一标准辅导，20%的下属个性化辅导；80%的问题用同样的套路解决，20%的特殊情况重点思考和探讨。

因为篇幅有限，今天我们只说在常见场景下，80%的问题怎样解决。

场景一：

下属工作中出现解决不了的难题，怎么办？

如果管理者说，等我想想再告诉你，等于直接告诉下属，“你的猴子我来管”。

如果管理者说，先把问题发给我，我随后看，之后的结果大多是因为事情太多把这件事搁置了。

这两种行为，都会导致下属心安理得的放弃思考。

管理者的正确行为：

告诉下属，你回去把问题原因分析一下，然后思考一个解决方案，方案中要包含哪些要点，明天下午3点前我们讨论。

这就等于你给了下属一套管理猴子的思维工具。

场景二：

下属的方案改了很多遍也不合格怎么办？

如果管理者手把手教下属修改，给出精确的指示，或者干脆自己上手做方案，下属就得不到应有的成长。

管理者的正确行为：

自己做一个兜底的备用方案，但是不告诉下属，让下属一直修改和思考到截止日期前一天，锻炼他们的心态和抗压能力。

酵母咨询团队有一位深受客户好评和同事信赖的伙伴，她的职场起点并不高，刚入职的时候连PPT都不会做。

但她的心态非常强大，一个方案改了七八遍，即使熬到凌晨4点多，一边改PPT一边哭，还是坚持完成了自己的工作，并且拿到了很好的客户评价。

眼泪不代表软弱，哭着也要承担起责任的人，才能在职业道路上走得更远、更好。

场景三：

下属很忙，很多事没空做怎么办？

下属一旦遇到了困难，管理者就允许下属拖延不紧急的工作，也不再追这些工作的过程和完成度。

这是一种很危险的偷懒行为，会让下属变得不重视工作流程和细节。

管理者的正确行为：

好的管理者，无论多忙都要去追过程，检查工作流程是不是规范。

没有过程的结果，很可能是碰巧得到的，之后的工作中没办法复制。

而且，不追过程，无论是下属还是管理者自己，都会产生懈怠的心态。

曾经有个笑话说，某创业公司并购了一家亏损严重的传统企业，不到半年就扭亏为盈。很多人问老板是怎么办到的，老板说，我把他们之前制定的规章制度全部严格执行了。

这个世界上，除了极为罕见的天才，所有人的成功都来自长期坚持做正确的事。

而正确的事越困难，坚持的价值就越大。

结语：

从长期来看，让公司优秀的不是决策层的个人才华，而是一套运转良好的制度；让团队优秀的不是拼命内卷，而是可复制的人才培养体系。

对于管理者个人来，我们的职责不是为员工解决问题，而是教会他们解决问题的思维方式，以及分析问题的底层逻辑。

优秀的管理者，应该学会正确投资你的时间，控制损失时间的风险。

我们说责权利分明，一方面是承担责任的人，要给他们相应的权力和利益。

反过来说，如果利益、资源、决策权都给了，那么这个下属一定要承担起相应的责任。

作为上级，你可以成为下属最大的资源和最好的老师，但不可以成为下属的甩锅对象。