来源: 酵研院
2022-04-18 14:46:38
业绩冲刺、年终盘点、绩效考核、年底三会、团建活动……又到了每年全公司上下最忙碌的时候。
很多老板每到这时候就后悔，为什么之前没有培养更多管理者为自己分忧？但这段时间熬过去之后，又容易得过且过，下一年的年底继续后悔。
人才的培养和提拔，看起来是直属上级的责任，实际上显示出的，是一家公司决策者的管理能力、组织架构的健康程度，和未来发展战略能否落地。
执行层面，培养人是直属上级和HR对潜力员工的挑选和工作辅导；
战术层面，提拔人要根据大部门的发展目标和未来需求，做管理岗位的储备；
战略层面，根据整个公司的组织架构和战略，才能制定面向未来的人才招聘计划。
当你要提拔人的时候，要看他们愿不愿干、能不能干、可不可以干，最后老板还要以身作则，教他们怎么干。
愿不愿意干，就是下属工作有没有激情，能不能把事情做到最好。除了下属主动积极之外，要知道怎样扣动他们的心灵扳机，激励他们发挥自己的全部潜力。
让下属从不愿意到愿意，就需要识人心懂人性，决策者在设计企业文化和制度的时候，要能够让上下同欲。
能不能干，就是下属本身的能力和思维水平是否符合岗位要求。因此决策者要明白，岗位胜任力模型是什么样的，怎样设计选拔培养机制。
想要让下属快速适应新岗位，可以按照人才培养的“十六字方针”：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
可不可以干，就是公司的氛围能不能激发下属的事业心，给他们尊重、公平和自我实现的价值感。
在这个层面上，你的决策一定要对得起好的人，对不起不好的人，在奖励和晋升上千万不能雨露均沾。
所有的决策者都希望招来的人具备主人翁意识，不需要下达指令，就能够自发的把工作做到尽善尽美。而且也希望下属有超强的执行力，总是能达到你的预期。
能出现这样的下属，自然是皆大欢喜，但绝大多数情况下，从员工成长为管理者，再到中层和高层，需要一家公司从上到下多方位的激励和培养，本质上还是需要决策者拥有很高的管理素养。
2022/06/13 15:45
2022/06/13 15:16
2022/06/13 12:11
2022/06/13 11:57
2022/06/10 15:19
2022/06/10 15:16
