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以前我还在阿里的时候，集团每年开三个会：

关于战略会，之前我已经发布过一篇《从百亿到千亿，改变阿里命运的战略会》（可点击文章标题直接查看），但在后台还是收到许多企业家询问：

“方法我看起来都懂，但还是不知道怎么开好一场战略会。”

那么今天，我将把我们酵母 18 年底、 19 年初开的一个战略会，跟大家做一次完整复盘。

战略是从产业终局看问题么？

「在你心目中你认为战略是什么呢？」

以前我们可能学过很多战略学的课，包括中欧、长江的，包括特劳特的定位等，它们确实在一定程度上帮助企业走过一段路程。但在今天，我可以告诉你们，过去 20 年这些战略课学到的工具，在未来 20 年都用不了了。

为什么？因为什么都变了，底层都变了，文明也都变了。在这个情况下，你要去做战略定位的第一步，是要看清楚你在哪一个时代，你要面临什么样的机遇和挑战。在这个基础之上，你才有可能做组织设计和创新。

组织创新大课第四期照片

曾鸣教授在15年前的观点中，战略就是取舍，什么事做、什么事情不做，战略就是从产业终局看问题。但这个观点在阿里的很多实践当中没能行得通，为什么？

因为互联网变化太快了，我们可以看得远一点，但是要走得快一点。当然，现在曾鸣教授《智能商业》中对于战略”点线面体“的新定义是特别好的新概念，在我的另一篇战略文章里也做过分析，这里不再赘述。

在所有的战略定位里面，我们酵母研究院把三条拎出来，觉得这三条可能是符合现在战略新认知特别重要的点。

吵出来的价值观

战略选择完了是不是要落地？战略落地我们来讲一张非常关键的图，我们把它叫战略的承上启下图。

这里我来拆解一下酵母的案例，拆分的时候我对标战略的承上启下图，来看看酵母是如何聚焦，如何把战略落地的。

酵母战略承上启下图

第一个部分，是愿景、使命、价值观，这是我们的头部。当时我们花了差不多一天的时间来讨论愿景、使命、价值观。

愿景的英文单词叫 Vison，愿景是什么意思呢？远方，用一句话通俗地讲为什么我要成立这个公司。

酵母的愿景要做的就是提供顶级的企业服务，使命就是陪伴与成就。使命是什么东西？你一辈子都做不到的，这叫使命。陪伴我们可以做到，成就我们做不到，终其一生不断做得更好，这个是我们的愿景和使命。

酵母七条价值观

价值观当时我们整整吵了五个小时。我们原来吵的这帮价值观都是70后写的，客户第一、拥抱变化，一看就是我和俞头（创业酵母创始人俞朝翎）这种老人家写的。我们90后，95后的员工不买单，他们觉得这种价值观可以，但是不能都是这个，他们不喜欢。

后来最后这一排价值观，就变成了简单有趣、诚信求真、乐观皮实，全是我们90后、95后写的。

我们80年代的中生代，他们提了一条价值观叫独立互赖。他说我们麻雀虽小五脏俱全，这么多部门怎么协同，我们应该提倡独立互赖。首先你自己管好自己，然后你再依存别人，这条价值观在酵母后来的协同打仗里面发挥了巨大的作用。

我们花了整整一天的时间探讨酵母的前世今生，也打仗打了一整天。有的你要坚持他不让你坚持，如果打仗打输了，公司价值观就把你这条去掉了。我们最后确定了这几条价值观，把70后、80后、90后的全部圈进去。

顺势而为的产品策略

有了愿景使命价值观之后，我们将公司的业务做了一个战略选择点。我发现我们在做的事情，就是要专注地做内容，我们要做内容品牌，我们不做院线、不做分发平台，我们永远做内部的产品生态。

▍首先我们做一个客户定位

第一，我们为什么要做企业服务的赛道。通过趋势的研究，我们发现所有的企业都在三浪叠加的过程中，每个客户都需要企业服务。而中国还没有这样的服务供应商，所以每个企业都需要酵母这样的企业，这是我们对整个趋势的判断。

组织创新大课第四期照片

第二，我们研究同行。我们同行分两类，一类就是本土化的，比如大家常见的看到的招聘公司、培训公司、咨询公司。另一类是全球化的，全球咨询从第一名到第五十名没有一家中国公司，第一名叫麦肯锡，埃森哲排第七。

最开始我们在研究这个东西的时候，我们原来没有信心的。但最近我们的客户选择竞标的时候，大客户有不少会放弃埃森哲、麦肯锡，选创业酵母。

这时候我们发现，全球的这些咨询公司，它底层的工具是90年代生产的，属于第一浪的生意模式。而中国今天经过了第二浪，已经出现第三浪了，我们从线下生意做到了在线，在线做到了智能。在这个三浪叠加的过程中，这些咨询公司的知识仅限于一浪，二浪三浪全都没有。（“三浪叠加”源自曾鸣教授《智能商业》一书）

这是我们的机会。

第三，我们看了一下自己有什么优势。

这是酵母选择这个赛道的原因。酵母这个赛道里面聚焦的方向是什么？组织创新。我们要在组织创新这个赛道上做一个企业服务的平台，这就是酵母的战略选择，我们只选择组织创新，别的都不干。

▍第二，我们需要思考产品定位

酵母的产品策略如何制定呢？首先要思考我们的客户是谁。

有这个定位之后，我们下一步思考酵母的产品定位。我们的产品战略非常地清晰，就是使命驱动、用户驱动。酵母的所有产品都是客户让我们做的，我们是一家非常典型的用户驱动的创业公司。

产品形态，根据我们的用户定位把在线产品全做成普惠客户、普惠教育，线下就是我们的组织创新大课和俞头的业务课。我在课中承担的使命有两个，一个告诉你们什么是对、什么是错，另一个说明底层的理念是什么。

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第二个体系，落地就到你企业里面去，想在一起、做在一起、长在一起、吃饭在一起，我们经常跟客户吃饭喝酒，每天在一起，这个暗线就是陪伴与成就，这就是我所有的产品业态。

酵母的营销策略非常简单，在线产品是借船出海。因为我们已经没有做体的机会了，所以我们和大的平台合作、协同。在这个平台里面我们要做一个组织创新赛道的面。

酵母的产品都是口碑营销的，在2019年之前我们没有一个销售，全是做服务的，这就是我们的产品定位，特别适合新型的公司。

谈到这里，企业服务的本质是什么呢？

企业服务的本质不是卖焦虑，它有两条，一个软的是陪伴；一个硬的是解决问题。企业服务真的能够生生不息的东西只有解决客户的问题。而无论你成功也好，不成功也好，你都可以陪着他，这是真的，这叫借假修真。

什么样的产品才有生命力，企业服务这个赛道里面，可能只有两个产品是有生命力的。

这是我们的产品战略。

看五年，做一年

接下来讲一下我们公司的架构图。

创业酵母架构图（2018年）

我们第一个组织架构叫研究院，对酵母来说，最重要的是我们的酵母研究院。

我们研究院里面有三个团队组成，一个团队叫做理论研究，这个是我们跟浙大的经管学院的教授、北大的教授合作的。

任何实战的东西可能存在问题就是的理论体系不够严谨，要去教别人的时候很容易出现问题。我们需要有人在理论上不断地给你深化和严谨。反过来讲，教授的理论对不对是需要我们去实践的。

第二个团队叫案例研究中心，目前是由我们的咨询团队来承担。我们咨询团队一年会服务好多企业，这些都将会是酵母案例教学的积累，哈佛商学院最有价值的也是案例研究中心。

第三个叫产研中心，我们是虚拟团队。比如我们接一个地产项目，我们这个项目里面一定会邀请一个地产的专家过来，作为行业的研究。

这是我们研究院的组成部分。

第二个我们特种兵部队，叫产品运营部门。我们18年做了7条产品线，这是一层SKU，接下来会有两层三层的 SKU。

交付中心，就是我们各个专业化的团队。这里面很多都是虚拟项目组，因为我们公司不存在培训团队的，所有的都是调过来的，我们做研发的时候基本上咨询团队全上。

在业务支持中心，我们会有一个数据分析、会议管理、品控去做整个业务的支持。我们会有HRBP来协助我们业务部门去落地。最后我们还有一个财务中心。

18年是我们的产品元年，19年是会员元年、运营元年，20年是智能化的元年。

酵母的前三年全部在线下，2.0在线。我们希望做的是看五年做一年，我们觉得精准的东西也就看到了2.5，2.5是看得清楚的，3以后的东西真的看不清楚，我们拭目以待。

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▍总结

评估一个战略会做得好不好，有三个标准。第一个是否统一了思想，第二个是否统一了方向，第三个是否统一了目标和打法，这是我们开好战略会的核心。

今天拆解了我们酵母18年底、19年初的战略会，希望能帮助更多的企业透彻的理解战略会思考的过程。

好的战略会，是让你开完就消化掉，遗忘它的存在；没开好的战略会，终将有一天，成为影响企业生死的巨大隐患。

*注：本次文章中拆解的架构非酵母最新架构