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以前马总说，员工想离职，要么是钱不够，要么是受委屈了。但事实上，当员工真正想离职的时候，即便想把钱“给够”，人也很难留下来。

我之前在文章《在不合适的人身上花的时间，是管理最大的浪费》说过，对于企业而言，选拔人是比培养人更重要的一件事。但这并不意味着，企业的人才培养不重要，恰恰只有完整的人才培养体系，才能让你的企业在招聘人才时有机会“做选择”而不是被选。

那么企业如何建立自己的人才培养体系呢？一般分两个部分。一个是公司怎么建立员工的培养体系和管理层的培养体系；另一个是个人培养，我们叫做个人职业发展。

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在酵母酵研院的课程体系中，完整的人才梯队建设是从人才盘点开始的，盘点后有岗位胜任力以后做人才招聘，最后才是人才培养。 今天我们围绕人才培养，讲一讲企业发展过程中如何去留住每一个值得培养的人才。

CEO 是公司的首席教育官

在我看来，CEO的另外一个诠释叫首席教育官（Chief Educational Officer）。哪怕你不是领导，你不是CEO，你是某个部门的老总。你要带好队伍，做好业绩，其实也在做教育的事情，你在教育的是员工的思想。

好的企业都是把学校开到了企业里面。在阿里待的十多年中，我认为阿里就是一所大学，我在里面学到了借事修人。我通过在阿里经历的每一件事，经受的所有的磨难，学会了做事做人的标准。

为什么干教育是最伟大的，因为你在用教育的心态在上课时，你会体会到完全跟别人不一样的用心，为了满足这个用心可以付出所有的代价，这就是一个师者的心态。其实我也拜你们为师，这是一个道理。

如果没有这个理念，你学再多组织创新的方法都没有用。当你对身边的人一点热情都没有，你对人没有发自内心的热爱时，你怎么样做大家的精神领袖呢？你怎么样做组织建设，那是不可能的，你以为你学点方法和术就能做得到吗？最根本的方向性有偏差，一切白费。

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所以我们在人才培养的体系当中，每个做管理者都是一个教育家，员工离开父母以后进入企业，管理者在某种程度上承担了父母的职责。

三年五年时间过去，这个员工是进步还是倒退，是增值还是贬值，和管理者有着密切的关系。一个没有责任的管理者，无论是对人没有热情的HR，还是对人才培养没有信仰的CEO，终将不可能成为一个你想成为的人。

回归正题，优秀的人才进入企业之后，如何才能让他在公司留下来？多给一些钱可以吗？多给一些期权可以么？

当然，这些在短期内是有效果的，但很快就会被用烂了。真正的长期激励是员工的晋升、发展、股票，是公司跟员工一起成长。

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但对于一流公司来说，真正要保留人才，就要让他在公司找到他独特的价值。

员工到你这里来，你提供了什么不同的东西，能够保留住这个员工，这个叫做独特的价值主张。

这两年我才想明白，酵母独特的价值主张有三点。

作为公司的首席教育官，你想明白你的独特价值主张了么？

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大胆使用是最好的培养

大胆的使用是最好的培养，意思是公司发展的过程中，可以大胆选有潜力的人来培养。但反过来，这个大胆选拔要先做好评估风险，不至于给公司造成巨大的伤害，同时在公司的容错机制范围内。

阿里现在的18罗汉当年也都是小孩，通过当年的任命一步一步走到今天，已经能带领千军万马了。大家本着共同的价值和使命，一路往前奔。他们能够走到今天，背后靠的就是阿里精神、愿景，还有客户第一的价值观。

一个人到职业以后，应该具备一个良好的心态，我们看到很多人很优秀，但是半路都折掉了，你辛辛苦苦培养了一个人，最后都折在了什么地方？心态，他撑不住了。

以前阿里对优秀人的一个标准，叫做“三心”，心力、脑力、体力，我们认为这“三力”才是优秀人的标准，后来发现做到高管以后，任何一个行业都一样。

人生的职业发展中，刚刚大学毕业的时候第一个起点就是你的心灵扳机，每个人的心灵扳机都不同，早些年可能是为了钱、为了名声、为了地位、为了成长、为了权势。但是最后你会发现人终其一生就是为了追求自由，你想成为你想成为的那个人。

知道什么东西能驱动你往前走，这是你职业发展的第一站。有了这一站以后我们应该具备良好的职业发展心态，然后我们应该有人才发展的培养计划和阶梯。

人才发展有它自己的S曲线，不是一路往上走的，它是有高高低低的，到了真正的稳定期才会一路向前。这张图是我们人才发展的生命周期需要经过的几个关键点。

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在这个贯穿当中有几个核心词与你分享。

在职业发展这一路当中，我认为这三个形容词特别重要，以终为始、借事修人、借假修真，这是我自己的体会。

那具体如何培养呢？

第一个模式，植入心智模型。

比如说像李嘉诚的心智模型是什么？认知边界。要破认知边界才能进步。怎么破瓶颈？就是不断的去学你不会的东西。所以我们在培养的时候要输入对应心智模型。

第二个模式，结构化学习。

我说话一般都是总分总123，任何事情都不超过三点，这就是训练的结构化模型。很多人都问我说，为什么好像你什么都知道，其实我都是有个结构化的模型在脑子里的。我脑袋里全是结构，结构化记忆是最容易记忆系统化知识的一个方法。

第三个模型，叫一万个小时刻意训练。

一定要刻意训练实践，否则你就不可能去成长。

比如说我今天我们培训一天招聘，那么接下来这个月你们全部都要去练招聘，你们谁招聘面试做得好，一定是不断的训练才会有结果。

举个例子，阿里巴巴的管理三板斧，这些东西都是我们在集团的时候设计出来，分公司去用的。

这管理三板斧一个是针对初级管理者，一个对中层，最后是高管管理。它的设计理念是我们去研究这些管理者，他每一天每一周每个月到底在做什么事情，哪些事情是最重要的，根据他的胜任力模型，我们给它开发出来做课程。

所以在 HR 里面最重要的是组织结构设计里面的胜任力模型，要根据这个模型去招人，也根据这个模型去培养。

绩效管理，让人才源源不断

讲绩效管理之前要弄清楚绩效管理和绩效考核的区别。绩效管理有四句非常经典的话，非常值得回味。

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绩效管理、绩效考核有什么区别？绩效考核，就是量一下你的结果。而绩效管理，是通过我整个地去提高所有人，这叫绩效管理。所以我们要学的是绩效管理（performance management）。

绩效是一道门槛，价值观一票否决，这里有两层含义。

事实上，只有这个人结果合格的，价值观是合格的，这个时候我们才会花大量的时间去辅导他。 

举一个阿里的案例，阿里考核永远是分两个维度的，第一是教你怎么做人，还有一个是教你做事。

有句话是这样的，小企业是经营业务的，大企业是把人当作业务经营的。所以你会发现每一个大公司、好公司，它在员工考核的时候，永远告诉员工：你在我们公司，你要得到进步、提升你需要满足两个标准，一个标准是干好事情，第二个标准是做好人。

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阿里的淘汰率是10%，70%的是要培养的，20是Top级的。每次去掉10%的尾巴，去掉不新鲜的血液，整个的上限往前移，就是公司业绩往前增长的时候，所以对于 HR 而言，绩效管理是非常重要的一项工作。 

尾声

今天我从人才培养的角度诠释了一下搭建人才梯队的重要性，除了之前讲过的人才招聘，同样重要的还有人才盘点和组织培养。弄清楚谁是你的张良和箫何，谁是你的刘伯温，谁是你的逍遥子，这就是你在做整个人才梯队建设背后的目的。

CEO 在管理公司的时候，要多花点时间在招人身上，这个是最大的投资。不懂人才培养的公司，员工“加薪”也留不住。

同时，不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的。

天下没有人是你招进来就完美无缺的，招进来一定是有问题，如果招进来是完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么呢？