来源:
2022-05-24 10:52:02
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为什么企业都在焦虑?
我们处在洪流中,感受着技术变革、政策环境变化、经济结构改变,带来了一场迅猛的商业变革——它充满机遇、来势汹汹、变化速度快、周期短。
企业在焦虑,怕看不见、看不懂、学不会、抓不住……
组织变革,成为了企业生存的途径。
◇2018年10月,腾讯宣布大范围组织架构调整。
原来的七大事业群变成了六大,新成立了“云与智慧产业事业群”(CSIG)、“平台与内容事业群”(PCG)。
◇2019年2月,小米集团宣布最新一轮组织架构调整。
在核心管理岗位上共任命了14名总经理、副总经理,这也是继去年9月成立集团组织部、参谋部以来,小米规模最大的一次组织架构调整。
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为什么腾讯、小米这样的企业会热衷组织变革?
为什么企业需要变革,又如何破局?
为什么99%的组织变革都是失败的?
这,是一个三浪叠加的时代!
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为什么这么多企业都在寻求变革和转型?
我们,正在经历一个前所未有的、剧烈变化的时代,不仅仅是商业模式的变迁,更是商业文明的变革。
所以,经常会发生在一个时间点出现三个发展周期的叠加。
而在当时的那个时间点来看,三种模式都有很不错的发展,非常难判断到底什么才是未来的趋势,也不知道如何做战略选择。如果公司错误判断趋势,很容易就被下一个浪潮淘汰。
所以,理解和判断我们到底在什么样的时代、面临什么样的机会,是战略决策的第一步。
我们必须清醒的意识到:
这是一个三浪叠加的时代。
处在不同浪潮阶段的企业,分别具备以下特征:
第一浪:传统线下交易
线下交易:所有的交易都是通过线下完成的;
渠道为王:在交易的过程中,可能会需要大量的渠道和代理商;
割裂:因为信息不对称,导致用户与商家之间是割裂的。
第二浪:在线化
核心业务在线:包括产品和服务流程完成在线化;
数据在线存储:数据完成在线存储,交易过程中的所有数据都会被留存下来;
在线互动:和用户之间有在线互动的机制
第三浪:在线化+网络化+智能化+全球化
网络协同生态:网络化的核心是网络协同效应,从单边到双边再到多边市场,从封闭到开放,边界一直在拓宽,微信的公众号、朋友圈都是典型的网络协同生态;
网络协同效应:在淘宝上,用户、商家、提供数据服务的、提供物流服务的、提供支付和金融服务的、提供广告和营销服务的……,相互之间形成了一个巨大的网络协同效应
智能化:需要三个核心要素:产品、数据和算法
“没有网络协同效应,单靠规模经济无法形成垄断”
根据“三浪”的特征,你能对以下企业所处阶段做出判断吗?
- 零售 -
北京王府井百货、上海巴黎春天在哪一浪?
国美、苏宁在哪一浪?
淘宝、京东、拼多多在哪一浪?
- 生活服务 -
优步、滴滴、美团、头条在哪一浪?
你的企业处在哪个阶段?
如果你所在的行业已经出现了3.0的企业,你该何去何从?
如果你发现自己还处在1.0的阶段,那就会有巨大的生存压力和挑战。
商业的变迁所带来的必然是组织的进化和变革。
理解和判断我们到底在什么样的时代,面临什么样的机会和挑战,
是战略决策第一步,更是组织设计的第一步。
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为什么99%的组织变革都是失败的?
身处“三浪叠加”的时代,只有企业适应时代要求,不断自我变革与创新,才能基业常青。而企业最难、最深层次的变革就是——组织变革。
而,99%的企业在做组织变革的时候,都会以失败告终。
组织变革,真的这么难嘛?
组织变革要完成的三层变迁
其实,要完成组织变革,是需要经过文化、人才梯队、治理结构这三层结构的变迁才能顺利完成的。
第一层,治理结构的变迁。如股东结构、组织架构、政策机制等,相对比较容易。
第二层,人才和知识结构的变迁。举个例子,“平凡人做非凡事”——原来做B2B业务的人如何培养成做金融、科技业务的人才?“非凡人做非凡事”——新加入的金融和科技的人才如何跟原来的团队和业务融合?
第三层,也是最难的一层,是文化的变迁。因为触及到信仰的底层,这才是最难的部分。很多企业往往只在治理结构上进行变革,文化很难触及,所以终将导致变革的失败。
真正成功的变革,往往是先从文化的变迁开始。
真正成功的变革,往往是先从文化的变迁开始。比如微软的变革就是先从:重新定义愿景、使命、价值观开始的。
那么,在变革开始前,要做什么准备呢?
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组织诊断是变革的第一步
不同阶段组织的特性和挑战不同,认清自己身处在哪个阶段,面临什么挑战是组织变革成功的前提。
上面是我们酵研院研发出适合我们中国企业的——组织特性发展走势,这里面就给出了非常具体的对标信息,大家可以“对号入座”。
明确自己在时代浪潮中的位置,环顾四周充满了机遇与挑战,我们会忍不住深思:
如果行业已经出现站在3.0浪潮的企业,我该何去何从?
为什么腾讯、小米这样的企业也要做组织变革?背后蕴含着怎样深层的逻辑思考?
为什么路奇的离职,让百度一夜间市值蒸发600亿?我的企业该如何避免?
为什么钉钉能做到向死而生,变革成功?有什么值得我借鉴的经验?
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