一家创业公司的老板，从外企挖来了一位海归背景的高管，又从中层提拔了一位草根高管。

外部招聘来的高管，来了之后水土不服，做不出业绩来，跟决策层的关系也比较疏远，他自己很焦急，下面的人怨言也很多。

而提拔起来的高管，对商业变化不敏感，没办法在公司战略层面和组织层面帮老板出主意，每天只关注他那一块业务的事。

这家公司的故事充分说明，企业选对人和用对人到底有多难。

 老板最想要“T型”管理者

接着说上面那个案例。

外聘高管明明在外企做出过不错的业绩，老板对他的期望很高，同事们一开始的态度也很友善。

为什么他在新环境里做不出业绩，大家也都对他不满意了呢？

造成上述这样的情况，一定跟这位“空降兵”本人的习惯，以及他多年来的工作心态有关。

他之前在大公司上班，做的是咨询研究类的工作，并没有很多实际执行的经验。

这类人的优点，就是读过万卷书，见过很多世面。多年外企工作经验，让他具备了认知的高度和眼界的宽度。

他的缺点就是缺乏让决策落地的能力。

而在这种连高管合伙人都得撸起袖子做执行、带新人的创业公司，落地的能力又是必不可少。

那位提拔起来的高管，正好相反。

他是从基层开始，一路沿着垂直的方向走过来，成为了某一方面的专家或者权威。

这类人在自己擅长的领域里，能很好的解决实际问题，但是缺乏宽度，不能跨界，眼光不够。

所以他被提升为高管之后，很难跟大客户交流，也没法去开拓新业务。

作为高管层，你的基本素养就包含了“眼光、胸怀、超越伯乐”，所以没有眼光是万万不行的。

话说回来，你的眼光有多高，决定了你下属的品味有多高，对客户的服务标准有多高。

所以我们人在职场，不管什么职位，一定要舍得对自己的头脑和眼光投资。

很多人都有这种疑惑：我们应该成为专业型人才，还是通用型人才？

从老板的角度来看，两者都要，Both Yes！

一个真正厉害的人，一定是眼光和思维的宽度与专业领域的深度并行，并且能找到一个好的结合点。

这样的人，我们称之为“T型人才”。

只有宽度和深度结合，未来才有更多机会。

如果一个人只会进行战略方面的思考，落地不行，就容易变成纸上谈兵。

而只会打小仗，无法思考大的战略，最后的结果一定是输。

历史上很多雄才大略的人物并不是一直在胜利，他们甚至输过一百次、一千次，但是战略对了，只需要赢一次就够了。

今天我们的工作，是依照“行业—职业—职位”来划分的，可能某些职位的胜任力模型是不变的，所做的事也有明确的边界。

但未来的趋势是职位概念将越来越淡化，综合能力的重要度将越来越高。

老板要充分考虑未来的趋势来招聘，职场人也需要补足自己的短板，争取未来能够变成“T型管理者”。

确认过眼神，谁是对的人？

HR、管理者或者是老板自己，请想象一下：

如果给你10秒钟，你能从1000个候选人里一眼选出你未来的伙伴吗？

想快速找到适合自己企业文化、岗位需求的人，需要你对招聘岗位的“胜任力模型”非常了解，同时又有识人心懂人性的境界。

一个人的胜任力好比一座冰山，技能和知识只是冰山一角。自我认知，价值观，品质，动机等都潜伏在水下，很难判断和识别。

同时我们也要知道，针对特定岗位的胜任力，也就是“能做什么”，要根据公司业务流程来设计，可以千差万别。

而“想做什么”“会做什么”则是一种更通用的标准。

多数招聘者只注意水面上的技能、知识、以往的经验或者曾经取得的成绩，却容易忽略业绩背后的态度、价值观和团队贡献。

为了了解应聘者的真实想法，招到志同道合的人，在招聘过程中还要仔细考察应聘者的2个特质：

自我评价和内驱力。

自我评价，主要看一个人对自己过往的经历是否自信，是否有激情，他的个性如何。

很多人在夸大自己能力的时候，会不自觉的感到心虚。通过看对方的神情举止，听他的谈吐，评估他是否说的很具体、能否举出案例，就知道这个人到底几斤几两。

内驱力，就是一个人是否有梦想，能不能扣动自己的心灵扳机。

我们都知道为了赚钱去工作，和为了学习成长、实现自我价值去工作，这两种状态的差别很大。

员工的需求点是多样的，进入公司前管理者和HR要尽量了解他们的真实想法，以及为什么会产生这种想法，也就是他们背后的故事。

因为只有知道了下属背后的故事，作为管理者才能真正去帮助他们实现目标和梦想。

通过这个过程，我们找到的不仅是能力和经验匹配的人，更能发掘出愿意为了极度成功而付出非凡代价的人。

别招最想要的，只招最合适的

对于多数企业，招聘比培养更重要，大浪淘沙的筛选人才，比建立完整的人才梯队更紧迫。

招的人不对，是对组织管理最大的浪费，选了好的人却留不住，是双重浪费。

而对于核心管理层和核心岗位的招聘，老板一定要亲力亲为。

不同阶段企业，在招人上有哪些可以参考的共性呢？

创业初期（从0到1）

这一阶段选拔比培养更重要。最有效的人才梯队建设就是不要建设，而是快速选拔。

一个人在创业公司什么都得干，招来的人最好有行业经验、可以多专多能，或者是能快速掌握新技能、内心强大的新人。

这一阶段对高管、合伙人的要求也是最高的，既要高瞻远瞩定战略，也要两脚沾泥去执行，更要快速适应CEO直接带新人的状态。

快速扩张期

这是一个业务和管理都比较混乱的阶段，恰恰最需要建立稳定的组织架构。

企业一方面要从现有的人才中，进行管理岗继任者的培养和锻炼，同时也要外聘那些价值观适合自己公司的中层管理者。

成熟期

成熟期的组织关键词是“变革”和“升级”。这意味着公司需要建立变革架构和变革文化。

在人才梯队方面需要引入更高业态的“外星人”，作为高管或合伙人。

鼎盛期

公司高速增长阶段，常常是“平凡人做非凡事”。

而到了鼎盛期，公司可能已经变成了行业龙头，一定要把跟着公司一路走来的伙伴，从平凡人培养成非凡人，否则无法承接公司未来的发展和创新。

与此同时，公司在人力市场上的议价能力变强，招进来的新人也都是“非凡人”，但他们最大的问题是他们很难存活，因此必须有一套培养系统让他们扎根存活并充分发挥价值。

这就是“非凡人做非凡事”。

也只有在这个发展阶段，公司在培养人上花的精力要多于筛选人。

招什么样的人有标准吗？

我们已经说过，招什么样的人，标准要看不同岗位的“胜任力模型”。

“胜任力模型”怎样制定，不仅跟企业的业务和组织架构紧密相关，也跟当下的商业环境、行业变革和人力资源市场息息相关。

所以很多看起来大差不差的岗位，实际上的胜任力要求可以千差万别。

但有没有一些常见岗位的通用模型可以让老板、管理者和HR参考呢？

其实也是有的。

一、CEO如何招聘合伙人？ 

招合伙人的关键点有三条：

① 有共同愿景

要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了你的钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。

② 背靠背的信任加包容

信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。

这两种，貌似殊途同归，但真的会吗？找到志同道合的合伙人以后，你是先选择不相信他，还是选择相信他？

相信吧，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。

先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是马总说的，用人要疑，疑人要用。

③ 互补性

你要做一个好的CEO，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会领导人，精神领袖。

这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情：定战略，整合资源，做大家的精神领袖。

其他都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资，弥补你的短板。

二、怎么招聘高管？

选择高管主要看三条：

① 要有战略眼光

高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。

比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。

② 要有胸怀格局

每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。

③ 超越伯乐，会培养下属

以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。

三、怎么选择普通管理层？

高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个：

① 根红苗正，价值观要好；

② 团队责任感；

③ 业务管理的体系化。

为什么要特别加一个体系化？因为很多人管理业务都是点对点的，但没有体系的力量。

真正有效的管理是一定要有体系的，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。

多花点时间在招人身上，是一家公司大的投资。而人力资源，应该是CEO的第一工程。

不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是在团队里培训、磨合出来。