什么是Review？说得简单通俗一点就是总结。你每天、每个月、每个季度、每年都有需要总结的时候。我们起了给这个总结起一个更好听的名字，叫做时光倒流。

假设我们站在月初回到上个月的月初的时候，如果说能够让我们重新来一遍，我们将如何来做这件事情？通常是每个月月初或者是季度开始的时候去Review之前工作的一个状态。

在Review开始之前，我们得要先想清楚整个环节的流程。

Review的周期

那么Review应该保证一个什么样的周期呢？有的管理者觉得每个季度做一次Review就足够了，事实上每天、每周、每月、每个季度，我们都需要做Review。这样才能够保证你在专注业务的过程当中不跑偏，很多的人之所以跑偏是因为每天的To do list（待办清单，以下简称TDL）他没做。管理层在做每天的TDL时，需要关注到员工在做的事情，帮他一起总结。

第一，你要看员工每天和每周的TDL，他有没有忽略掉这个月的目标？有没有偏离这个目标？

第二，Review的时候就是很重要的点是他有没有符合阶段性的目标？有没有达成目标的节奏？

第三，每天有每天的目标，每周有每周的目标，可是我每天要做一些什么样的事情，为我明天或者是这一周的目标打好基础呢？我们每天每周的过程指标完成了没？如果说我们每天每周的过程指标没有完成，其实到了每个月我们是完不成我们个人的目标。所以Review很重要的点是根据最小单位，每天甚至在临近月底的时候，每半天或每隔几个小时做一次总结。

那么作为HR，这个时候很重要的是配合业务方来做好每天、每周、每个月的总结。在这个过程当中，需要按照这个每个月的时间周期进行合理的分配。

通常大部分的人在做季度Review的时候会有一个很正式的分数。为了避免在正式打分的过程中，员工想要的分数和真正管理者给的分数不一致，成为引起冲突的导火索。

我们每天每周每月其实都要去做复盘，我们要跟团队进行沟通。在沟通的过程当中要跟他讲清楚，什么是公司希望你达到的，什么是你做得不错的，要把这些事儿讲清楚。

Review 的目的

Review的目的是我们要充分掌握在某一个阶段各个业务线的业务进展情况，我们首先要了解现状，比如说业务团队、价值观、过程、结果。

有很多公司在做月度review的时候，通常只是把业务的情况讲清楚了。比如说这个业务目标是什么？目标之下我的策略是怎么定的？有了这个策略以后我做了哪些事情？做了这些事情以后取得了什么样的结果？哪些是在你的预期当中的，哪些不在你的预期当中。

这个过程我们把事件描述的很好，但是这些事它为什么会是这样呢？这事是哪些人完成的？他为什么要这样操作它？在做这件事情的时候他的思考是什么？做了这件事情，对客户有没有好处？这些问题是很多公司没有去深挖的，但是在阿里的Review，除了事情以外，我们更多的强调的是团队。

第一，我们会问在你的这个周期当中团队的表现怎样？团队当中的每一个人是怎么样？你在培养人的过程当中哪些人是你的后备人选，你对他们做了什么培养动作？训练了他们什么样的经验和技能。在Review的过程当中，你要特别地把这些问题提出来。

第二，在团队当中每个人的价值观是什么？团队中是否有抱怨的、扯后腿的、违反公司的明文规定的事情？是不是有命令不执行或者执行的不彻底的员工？这些价值观上的事情，我们需要一一提炼，再来想出解决方案。

最后，最重要的把团队的事情都讲完了，我们要讲讲被Review的这个人本身。他的工作思路是什么？他的团队概念是什么？他自己的价值观是什么？他为什么要带领团队这样做而不是那样做？我们要挖掘他内心的那些想法。

有了这几个层面上的了解现状以后，我们就对被review的人团队和目前的状况有更清晰的认知。接下来我们要总结过去，这部分很重要的有两点。

第一，我们在围绕的他的目标、过程、结果、团队、人员成长和他自身的过程当中，他的成功经验是什么？他有没有值得我们学习的地方？

第二，他有没有在做的过程当中出现了问题？分析原因之前，你觉得是问题的地方对方是否认同？

很多的时候我们对于同一个问题的看法不能达成一致。在这个过程当中呢，你会发现在管理上它的复杂性，人和人之间会存在很多分歧。而这些分歧我们怎么来看待它？这时候可以用螺旋理论来解决这些问题。（限于篇幅，“螺旋理论”可在直播间回放中详细了解）

除了理论，我们还需要有实战经验，总结过去其实是一门非常重要的管理技能。当你在总结这一块的时候，其实是要运用心理学，要运用很多的技能，才能够让大家能够达成初步的一致。

总结过去之后，我们要提升未来。第一，就是将我们过去经验总结出来，设想的这些假想的问题进行实践。第二，我们要制定下一步的业务计划，如何做启动会议，如何增加新的团队成员，在这个过程当中是很重要的。第三，你的团队成员培养计划是什么？

所有的Review其实都是借假修真。借业务的假，修人的真。

这里的“人”最好的情况是指三个人。一是被Review的员工；二是Review的这个管理者，他有没有气量；三是HR，阿里在绩效管理的时候是 1 over 1 plus HR，这个HR也会被修炼得很好。

Review的流程

接下来我们谈谈Review的流程。首先，Review前要确定谈话的基调。你和你的HR要确定一个谈话的基调。比如是严肃加活泼的形式，还是上来就给他一闷棍？还是谆谆诱导的方式。第二，被 Review他做得好与不好要确定基调，在谈话前不要有惊喜，不能员工自己觉得自己做的很好，但你和HR觉得他不行，这样他会崩溃的。

Review前第一个重要的是业绩数据的结果。管理者一定是在Review的时候，和对方就业绩数据的结果先达成一个共识，在谈话的整个过程当中才能够更顺畅。

第二，我们要把数据当中的结果放在第一位，过程指标放在第二位。好的结果和不好的结果，它背后的过程指标是不一样的，那为什么不一样呢？这里就需要一些工作案例。

第三，通过这些案例的背后，你得出来的结论是什么呢？发现了对应的问题，你的改进计划是什么呢？我们通常是说叫做三好一改进。你得问清楚，在这个过程当中为什么你觉得这是个问题？这个问题的背后真的是你所说的这个原因吗？是否还有其他的原因。

这个过程中你会发现你和员工不一定能够达到共识。所以在Review之前，你得要准备好业绩数据，相对应的谈话策略你要准备好。然后还有你邀约他的时间、地点、参加人员。因为我们Review一些高管的时候，他可能会牵扯到不同的部门，所以有的时候你得要邀请一些别的部门的人一起来参加。

在Review过程中，也有六个很重要的步骤。第一是创造一个良好的环境。有的员工其实是蛮好的，但因为Review的时候一排人往那里一坐，气场太强了，最后他结结巴巴的也不知道说些什么。所以我们首先要创造一个良好的环境，如果他很紧张，我们开场还可以说一些笑话，把气氛缓解下来。

第二，主管要跟他明确面谈的意义和目的。我们谈Review的时候，跟医生和患者之间的关系是一样的。真正看病的是医生，可如果说你作为病人跟医生说肚子痛，医生是看不好病的。

医生会继续追问你，请问你的痛的地方是肚脐眼以下还是肚脐眼以上？你说胃痛，那医生一定要摸一摸具体痛的位置是哪里。紧接着医生一定会问你的痛是绞痛、刺痛、还是阵痛？

如果今天这个病人，他说医生你别烦了，我就是胃痛。这个病是看不好的。只有病人要回答是说是什么样的痛，医生才能给你对症下药。

所以在这个Review的过程中，我们一定要明确这个背后的目的和意义。但有的时候管理者说话的方式员工接受不了，即便知道管理者是来帮他的，但是做着做着员工就会跟管理者吵起来了，所以注意表达方式也很重要。

第三，员工自我总结，管理者要适当的回应和探讨。第四，双方深入沟通，挖掘内心的想法，过程中的策略、困难、心态和成长。在这个过程当中，我们要学会去探讨。第五，管理者要学会总结，给予评价和辅导。第六，要达成共识并确认结果。这个是Review中的六件事。

而在Review以后，我们管理者还需要继续跟踪他的进度，每天每周每月去跟踪进度，做在岗辅导，这样前中后的一套流程都落实到位，才能够说这个Review是成功的。

Review的四重心态

那么同样是做Review，为什么有的人做得非常棒，有的人只能流于表面呢？这就要谈到Review中的四重心态。

第一重是客套，流于形式。比如说今天你被做Review，管理者就说一些你想听的话。因为管理者怕话说重，你的心态就崩了，很容易马上就产生冲突，让Review进行不下去了。

还有一种心态是被Review的人觉得老板今天就想听这个，管理者就会说一堆老板要听的，老板不听的全部不说。老板本身就很烦，一般来说是不太愿意去听那些令他不舒服的事情。而且有的时候是他一下子解决不了的问题。

但实际上管理者一天没有收到不好的消息，代表的是你已经离团队很远了。我们每个人都喜欢听好话，会说业绩比上个月又提升了10%。

但你可能从来不会跟老板说我们的离职率也很高，也不会说多做出来的这10%的业绩其实是从老客户转出来的。你可能是打了很大的折扣，并不是一个健康的业绩的成长。这些管理者通常是不愿意说的，不愿意听的。被Review的人，他知道你不喜欢听什么，就挑一些你想听的给你，双方各取所需。

第二重是争论，直抒己见。很多的员工在说出他们的意见时，通常会铺垫一句。我是直肠子，我没有坏心，我说我自己想说的，有可能会得罪你不要见怪。这种直抒己见往往会得罪另一方，不见得是件好事。争论是是一件好事，但是争论如果开成批斗会了，那就不是一件好事。

如果你让员工觉得你的出发点不对，让人觉得你已经在说他本身了，而不是在说这件事情，那就会形成一个对立的立场。管理者为了证明自己是对的，员工就必须是错的。我们说出这些话来的时候，你就会发现形成了一种对立面，很容易演化成一场剧烈的争吵。

第三重是反思，学习换位思考。当我们防御的边界被打开，当我们觉得你是病人，我是医生的时候，我们开始了解别人了。为什么医患关系那么紧张，因为一个医生一天他得要看200~300位病人。而他的病人当中可能有50个跟你一模一样的，他很难有一个饱满的情绪来回应你。

当你作为一个去Review别人的人，首先要去换位思考，要把双方防御的边界打开。你要让对方的感受到你是站在他的角度去思考问题的。当他的防御被打开的时候，你再问他的观点的时候，他就会认为你是在帮他解决问题的。

经过双方的碰撞你们能够发现更多的细节，由于你的经验比他更足，你能够给他带来更多新的认知，双方就能够触碰到事物的本质。

第四层是共创。到这一层不仅仅是换位思考，而是我不作为你的上一级，你也不作为我的下一级、我们共同来看这件事情，站在整体的角度通过彼此互动来产生一种新的认知，这叫出局看局。

大多数情况下，这是管理者带着团队成员共创产生的。这样的话我们就是会站在一个比较客观的角度上去思考一个问题，从而达成彼此的认同。只有达成共识再去付诸行动，如果只是表面上达成了，大家并不会去做。

不同的四重心态是由浅入深，层层递进的，作为一名管理者你不可能学完理论就立刻掌握深厚的 Review功力，这些能力需要在职场中持续的实践才能获得。而假如一个Review不能赋能于员工力量，就不可能带来组织和个人的真正成长。

*以上内容来源于俞头05月14日的直播《Review的功法与心法》，更多Review的功法与心法可了解俞头管理工坊。