有时候我们会遇到这种情况：公司里招聘来的新人，虽说不是完全没有经验，但业务水平真的很低，老员工手把手的教，还是问题一堆。

为什么老板会雇佣这种员工？阿职给大家讲个例子：

老胡是某业务部门的负责人，今年部门开了新业务，业绩指标也翻了好几倍。但新业务的团队招聘进度一直很缓慢，人员不到位，业绩严重滞后，老虎心急如焚。

这时老虎找到他的政委小朱，让他把之前复试最终筛掉的两个人先offer进来，先干活儿。老虎的说法是：先有个人干活儿总比没人强，业务不等人。

选拔比培养更重要

我想很多管理者或人力资源都有过上面的管理场景。当团队缺兵少将，而前方战事吃紧时，人力资源和业务老大会产生分歧。

我相信你们在面对这个问题时，都会想到酵母的理念，选拔比培养人更重要。如果我们招聘的人不对，培养是无效的，激励也是无效的。而在不合适的人身上花时间是企业管理中最大的浪费。

曾经Cherry也觉得自己能培养所有的人，但在创立酵母创业后，2015、16、17年连续摔了三年跟头，这三年的跟头所有的问题都是出在人上面。

所以在那个阶段，Cherry深刻的领悟了招对人比培养重要100倍。就以阿里为例，进阿里的人一般都是从好学校出来的。成为阿里的员工前，经过七轮、八轮面试，所以等那些人到了业务老大手里，再差也不会差到哪里去，都是百里挑一的人才。

但是在创业的时候，什么样的人都有，面试的时候会不断刷新你的认知，他们的能力和素质都不尽如人意。

事实上有时候你管理卓有成效，并不是你人很厉害，而是平台厉害，别太迷信过往成功的经历。

如果到最后，你打眼了，招进来一个不合适的人，激励、考核、培养都没有用。所以大多数人都宁愿将业务先放一放，继续严格的招聘，严进宽用。仍然拉紧招聘的标准，直到招到合适的人，他们工作能力符合要求，和团队的价值观都比较吻合。

之后通过一系列的培养，在团队中磨合，那么最后团队一定会扶摇直上，最终取得非常好的结果。

所以人力资源会坚持这个观点，不会降低要求，坚决不从复试被刷掉的人中破格选择员工。

宽进严用，还是严进宽用？

但从短期来看，站在业务的角度，找人填补空白是最重要的。尤其是创业公司，抗风险能力较弱，必须先活下去，有现金流后才有精力做组织发展相关的事。如果公司活不下去了，那么组织发展的意义也不大。

业务不等人，业务必须运转，不然将失去很多机会，所以要有人可用。阿里是以销售起家的，大多数人都是草根出身，后来阿里甚至流传出了一句话，但凡不是缺胳膊短腿的，都进去了。

当时没有什么高大上的五百强的经理人，但宽进严用，不断大浪淘沙，成就了江湖上流传的阿里铁军。

所以当业务管理者遇到上面的问题时，通常愿意降低要求用人。如果候选人的底层价值观没有问题，也有一定的职业素养，但是能力有所欠缺的时候，那么可以让他先来工作。

这么决定是不让项目停摆，团队得以继续运转，因此作为业务管理者会先选人上来，补齐空位。

只是这么用人会存在风险。因为最开始为了有人可用，用的人并不是完全符合要求。如果在项目持续推进的过程中，该员工的的能力不够，也将影响到业务的发展，替换的成本也比较大。

尤其是价值观和团队不符，有可能带歪风气，等到开除时，也会有阵痛，届时会花很大的代价做消毒工作。

开着飞机换引擎

总体来说，这看似是一道选择题。其实不然，之所以难选择，是因为我们是割裂着来看它，其实二者往往是浑然一体的。

诚然选拔比培养重要。不过也要分时期，在关乎企业生死的时候，也可以稍微降低一些标准，毕竟活下去才是最着急的事。但我们不能将人招聘进来就到此为止，而是要开着飞机换引擎。

一个组织就像是正在空中飞行的飞机，如果必须换引擎。换引擎的过程你可以减慢速度，但不能减到你不能飞行的速度。同时，你要抢时间把引擎换了。

我们在用他的时候，弥补了人员的不足，保证飞机能够平稳飞行，而不至于坠地。但更重要的是换引擎，招聘他到来，为换引擎争取了宝贵的时间，这时候还是继续招聘，根据岗位胜任力招聘合适的员工。

但在这个过程中，必须做到No Suprise！别把人招进来后，也不告诉他，等又有了合适的人，就直接将人开掉。这么做不仅没有人情味， 也没有照顾到别人的内心感受，等到通知时，他不能接受。

最好的做法就是坦诚沟通，告诉他：你不是太符合我们的要求，但会给你机会，然后培养你，并且考核你。

如果通过培养，还是达不到标准，那么没有办法，只能被替代。社会的残酷性就在于此，无时无刻不存在竞争，良币会驱逐劣币。当竞争力低的时候，不管是谁都有被替代的风险，企业如是，个人亦如是。

管理是一件很难的事，每一个管理者都应该扩大自己的管理边界。但管理是讲究效率的，面对自己管不了的人，辅导也不起作用，那么最后只能放弃。

当然最好的结局就是员工经过培养，得到了长远的发展，能胜任这一份工作。那么对他个人和组织来说，都是双赢。