在部分公司内，会有这样一种管理案例：

有的领导在管理员工的时候，没有清晰的奖罚制度，而且他是一个特别喜欢和谐不喜欢冲突的人，为了避免麻烦，在公司的一切奖励都是平均分配，搞平均主义。

如此做看似满足了大部分人的需求，但最后却容易让一些业绩很出色的人丧失动力。在平均分配的规则之下，没有竞争，干得好和干得差的没有悬殊。这种现象切实发生时，公司里的奋斗者会心寒，那么再也没有人甘于奋斗。

所以表面上看平均主义很平等，实际上是最大的不公平。不患寡而患不均，不公平也会激化内部矛盾。

不公平的体现在于员工付出的劳动和得到的成果不成正比，奋斗者是吃亏的。而那些没有付出这么多的人，偷奸耍滑的人享受了胜利的果实，分到了超过实际该得到的蛋糕份额。

这一点也特别符合经济学上的慢马效应：

不过这样的时间不会持续太久，到了某一天，农场主肯定会意识到这一情况，等到了第二年，主人家准备过年招待客人，但家里没有肉。碰巧看到了那匹“不干活”的马，就把它杀了，犒劳客人。

当我们发现企业因为“慢马”而降低了组织效能时，也会杀掉“慢马”。只是这个时候，作为管理者很可能会非常心疼。因为你觉得没有尽到管理者的责任，你没有用合理的制度，让慢马变成快马，反而让一些有潜力的员工学会了偷懒。

每一家企业，都要有好的激励制度。激励制度无论对于业绩好的员工，还是业绩差的员工，都是一件好事。因为可以激励他们变得更好，可以通过奋斗来拿到结果，并且成就自己。

因此我们在激励员工的时候，要将不平等最大化，这么做通常来说管理会收到奇效。

这种不平等的最大化，在阿里巴巴的销售制度上体现得淋漓尽致。阿里早期的销售团队采用了金银铜牌制度，金银铜牌代表了不同的提成点。

通过金银铜牌制度，让Top Sales和普通的销售收入拉开差距，两者之间有天壤之别，这样才能够让落后的销售眼红。阿里分配期权的时候更是如此，前三名奖励的期权能够让所有人都艳羡。在阿里历史上，有一年Top Sales拿到了价值一个亿的期权。

当阿里的Top Sales当众去领这么多期权奖励的时候，会起到非常大的激励作用。台下的6000个销售内心都有波动，都会羡慕，同时心底涌起战斗的欲望，都希望明年自己也能变成Top Sales，拿到这么多的股票。

这就是不平等最大化，当你要激励员工时，你就要刺激到位。在这种时刻，千万不能“小气”，要拿出做企业的态度，公司视人为人，不会吝啬分享利益。我们要通过分蛋糕的方式，鼓励员工一起将盘子做大。

在这样强有力的激励下，所有的销售想的都是如何拿到更多的业绩，然后每天都在算自己的收入。因为这个月的业绩，决定了下个月的提成点，“业绩”的连坐制度既能保证销售业绩的稳定性，也能刺激员工。

两个销售如果是同样的业绩，同样是20万或者10万，但放在不同的提点里面，差距相当大。所以销售们都“疯”了，会疯狂抓业绩，想要爬到更高的一个档位。最终，他们的个人业绩都能够得到增长。

绩效管理分271的意义也在于此，明星员工往往要分掉80%的利益，因为20%的明星员工贡献了80%的业绩，这既是对他们的奖励，也是在树标杆，激励其余的员工。

所以对得起好的员工，对不起不好的员工，利益向奋斗者倾斜，既是不平等，但也是最大的公平。让付出更多的人拿到更多的回报，而不是偏袒弄虚作假、只有过程没有结果的小白兔员工。

其实在生活中，这种不平等最大化也极为常见，在各个领域都会发生。比如篮球队，最优秀的教练绝对不会让技术水平差的球员场均时间长，非首发球员更多的是陪练或者在垃圾时间上场。

而进攻效率最高的球员，往往拥有最大限度的开火权，因为球队的目标是取得胜利，不是为了体现公平，将上场时间、出手机会根据人头平均分配。所以在比赛场，你看到的都是水平较高的球员在打球。

同样，当我们生病的时候，也不会愿意在30个甚至50个医生中，通过抓阄的方式，选一个医生来为你做手术。你希望能有一个医术独到的专家来为你做诊断，因为你更相信水平高的医生。

看似采用非平等主义的方法，能让我们赢得更多场次的比赛。同样也能激励技术不够好、没有团队意识的球员更努力训练，争取得到上场的机会。而那些医生们，希望能够提高自己的医术，得到更多人的信任。

职场就像是赛场，公司最好的氛围是员工在公司里感受到家的温暖，但家文化里也充满了竞争，我们要让那些最有能力和最愿意成为学习机器的人发挥最大的作用。通过激励的手段，让更多的老黄牛成为明星员工，而这也是管理的价值所在。