内容来源：2018年11月9日，原阿里巴巴全国B2B直销总经理，“创业酵母”创始人俞朝翎在北京昆泰酒店2天2夜的企业家及业务高管培训会上进行了以“突破企业发展瓶颈的增长密码”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者 | 俞朝翎  今日笔记达人 | 蓝光

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第  2736 篇深度好文：11688字 | 20分钟阅读

我们之前把目标讲清楚了（详情点击：阿里铁军主帅俞朝翎：盯目标，就是追过程），现在开始讲战略。

我想从这几个方面和大家探讨一下战略：第一是发展和起源；第二是战略的规划与制定；第三是业务模式的八种方法；第四是小结。

关于战略，各类商学院都有自己的解释，而我希望通过场景化的语言，用我比较擅长的方式和大家讲一讲战略这回事儿。

我们常说：“没有战略的企业，就是灵魂上的流浪汉。”

因为没有战略，就没有核心；没核心，就没有落脚点。

在完成一件任务的过程中通常有很多重点，那么，应该如何取舍、如何操作呢？我们顺着思路往下走。

我们已经从动物身上发现：它们也是有战略意图的。

比如猩猩在打架或者生存的时候，是有重点的。

但蚂蚁却没有，蚂蚁碰到小水塘，不会绕道，而是直接推过去，死伤无数也要过；打架也一样，一轰而上，从死伤的团队上面爬上去，越叠越高，伤亡多少无所谓。

其实，战略是从战争当中，尤其是十字军东征和第一次世界大战中开始的。

最典型的就是阵地战和游击战。比如在第五次反围剿的时候，中共要打阵地战，兵对兵、将对将地和国民党军硬拼，导致第五次反围剿失败，被迫长征。

而游击战是典型的以弱胜强、田忌赛马的打法，这是战略的影响。

战略通常是由愿景推导出来的，为什么呢？

当我想做什么的时候，背后一定有一个原动力。比如我要健身，但是没有原动力，因为我的信条是“生命在于静止”。

很多事情是我想做的，但是不见得我能够做到。

这背后的原则就是：我可以做什么。

而在你能做的事情中，还有一个很重要的因素要考虑：大势和规律。

所以，在这个过程中，当我们进行战略选择的时候，就要选择选择“想做、可做、能做”三者之间的重合部分，这是我们的战略。

然后我们来具体看看这三者：

想做什么，可做什么，能做什么。

1.想做

想做什么，这是愿景、使命、目标。

所有项目，都需要去做很基本的判断：从技术、价值、效率三方面，选择做那些对社会有贡献的事情。

2.可做

什么是可做呢？即大势和规律驱动的事。

一件很重要的事情是对行业未来的判断，即行业大势。

阿里的曾鸣教授说：

如果你对行业大势判断错误的话，你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。

他从未来二十年，甚至三十年来做预判，看今天做什么。只要能把这个预判做出来，即便在中段时候赶上，还是可以有很大的市场占有率。

而对行业的判断，也就是你对未来的判断。

我觉得这个判断也是关于人性的判断。

比如诺基亚有一款手机到现在为止还挺长寿的，就是镶金边款。在农村比较流行，也是智能机。金光闪闪，要点就是这个感觉。

 

后来也流行到了大城市，我们称之为“土豪金”。

这就是对于人性的一种判断。所以变与不变的问题，决定了每个企业的战略选择。

这里我们需要做一下动态分析。

① 历史进程

首先从历史进程看，做战略的时候要以史为鉴。

据数据统计，外卖数量与日俱增，这说明大家越来越不爱出门了。

一方面节省了时间投入到工作，推进了工作进度，另一方面对身体损害却非常大。但是教育、健身永远比不上吃喝玩乐，所以这些消费一定会越来越多。

这是顺人心的事情，所以发展很快。

② 行业增长趋势

你的行业增长趋势是什么？

你的行业是增长还是萎缩，这对于企业的影响是巨大的。

③ 国家政策

在你的行业趋势中，一定要重视国家政策的影响。随着企业的发展，一定要对国家政策保持清晰认知。

比如在汽车行业，假如说国家规定在2025年正式推广电动车，那么汽油车就要退出了。

所以要清楚国家每个政策背后的思考逻辑，这个思考逻辑是市场的发动机。

为什么要发展电动车呢？为了弯道超车，摆脱对国外技术的依赖，同时为了环保。

④ 市场环境

市场环境中有用户群体、竞争对手等。

⑤ 技术的发展

现在电商的流量越来越分散，好的流量都集中在头部的大客户上。也有很多人在研究怎么利用区块链卖东西、搞金融。

也就是说，技术推动了很多应用重心的改变，所以在动态分析中，必须要考虑到技术的发展。

3.能做

能做讲的是只做一些力所能及的事情。

① 寻找自己的优势

今天你让我管一个城市，我肯定管不了，因为我的能力没到。所以这个过程中我们讲究的是：

你的优势在哪里。

如果你没有绝对的优势，那也要有相对的优势。如果你连相对的优势都不具备，那该干嘛就干嘛去了。

② 取舍

这是两难的事情。很多人会问，你是想要客户服务好还是业绩好？我们通常说都要。可是当我们在做战略时千万不要这样，你必须要有取舍。

③ 深挖还是拓宽

还有一个很难的选择，叫作深挖还是拓宽。

如果不能有差异性，那就拼生命。你补一块，我补两块，来抢占市场。

所有的东西只有垄断才有最高利润。这是经济学当中很重要的一条规则。

互联网比传统行业来得更残酷一些。传统行业还在研究怎么把蛋糕做大，互联网已经赢家通吃，只有第一第二。

这就是战略的三要素，接下来我们来看看中供铁军的案例。或者说，中供铁军是如何结合战略三要素要做战略的。

4.中供铁军

中供想做的是什么？让天下没有难做的生意。

可做的是什么？通过信息流解决所有企业信息不对称问题。

互联网基本上是要先有信息流，二有资金流，三才有物流。只有这三条都打通才可以。

在1999年、2000年的时候，我们首先要解决信息流的问题，我们要看看手里有什么资源才知道可以做什么。

当时整个团队销售人员不超过15名，我们只能做那些收费产品，只要有业务都做。这是第一层逻辑。    

第二层逻辑，想做什么？想要通过信息流将所有企业的信息上传。第一个定位在这里。

第一个定位是做所有企业的信息流。而在1999年和2000年的时候，我们唯一能做的，就是网站。

做网站、做EIP，做整套的解决方案，其实说是解决方案，说白了就是信息+软件。

接下来，可做的是什么？我们需要找到客户，所有的客户都是我想要的。

我们当时的能力只能做有意向又出得起钱的中小企业。第二个定位就出来了。

可是你会发现做网站的最大的问题是：一是签单的时间本身就比较长；第二，确认更难，连老板自己都没有想好要做什么样的网站，因为它太个性化了。

版面内容丰富带来的问题是什么？慢。

当时上网，稍微快点是SDN，慢一点是拨号上网，其实很多图片是看不了的。我们在这个过程当中发现我们要建标准化体系。

因为从我们制作完网站到客户确认要一年半的时间，可计算收入是指客户上传的第一天。所以从产品的角度就开始变，变成模板式，就像今天的中供统一化一样。

而且在这过程当中，我们要求用户的精准化，因为我们觉得信息不对称在国内还能解决，最不通的信息是国外的信息。

好，我们第一个产品出来了，标准化的国外核心产品就出来了，就是中供。

统一的模板，统一的天蓝色。首先我们改变模板，让速度快起来，花里胡哨对效率是有影响的。

那时候台式机比较多，一打开就是一个小logo，蓝天白云飘过去就完了，最简单的。而且对长期工作在电脑前的人的眼睛是有帮助的。

这个环节解决的是产品定位的问题。

那么战略当中我们又规范了。以前是全国飞，可是当时公司是不给出差报销的，也就是说我们好不容易签了一个单子，算算成本，最后自己人会亏。

这样的状况下，到了2001年我们就要划分区域。以前是全国范围跑，但效率太低。

所以我们定出几个关键词“想做、能做、可做”。

想做全国市场。后来我们发现人的能力根本跟不上，效率太慢。

所以我们在可做问题上进行了区域划分。怎么划分是非常有讲究的。

当时我们要做所有的沿海城市，沿海城市都有谁呢？上海、浙江、福建、广东、青岛。但是那么多城市里面上海没有选，我们只选择了浙江。半年以后选广东，再半年以后选上海和青岛。

请问为什么不选上海也不选北京？

因为在信息流的过程当中，北京、上海最不缺信息流。很多老板不需要你的信息流。

反过来浙江、广东人比较务实。广东人会很耐心地听你讲你能够给他带来什么。

第二，我们就算选择浙江，选择了宁波、温州、杭州、金华这四个，其他一律不开。

为什么？因为有人。

大家别忘了要往有优势的方向走。

我们发现越靠近中心城市，比如杭州，我们的业绩永远没有宁波、温州和金华做的好，因为越到中心城市，信息交互就越强。所以杭州的老板们通常都看不起互联网。

我们去参加广交会，发现大企业不需要我们，而小企业需要。

大企业有钱了，广交会好一点的摊位十几万，他们花钱买就好了，但是小企业没有做外贸的资金，只能通过互联网。

所以当时我们选择的这些城市都是围绕“想做、可做、能做”去思考问题的。只有这样才能做到中间交集阴影的部分，而且才能做到打穿和打透。

第三，回到沿海。做所有的沿海城市。

第四，培养+收割，就是你不要仅要想着签单的事情，还要想着培育的事情。

这就是后来阿里整体的战略，哪怕到了最后我们走着走着，走偏了，也会被整个公司给引导过来了，通过制度、股权激励一下子就引导过来了。

1.市场定位

在业务模式里，最重要的是市场定位。

比如，按照区域和沿海地域的维度分，或者按照客户的大小分。

在这个过程中，我们要很清楚地知道，在沿海地区，什么样的企业是我们的客户，这个客户画像很重要。

2.价值主张

即通过什么样的价值去吸引客户。

我们价值是很清楚的，就是提供信息让他们能赚到更多的钱。

关键的一点就是面对客户，创造价值——解决问题——满足需求——传递渠道。

科技的创新，包括蚂蚁金服、支付宝，非常省心。所以科技创新给人的感觉非常好。

3．渠道路径

渠道路径很重要，就是通过什么样的渠道去落实客户关系。

但这里我们要说到一个词“产品”。不同产品会有不同的价格，不同的价格会有不同的触达渠道。

电销适合什么样的产品？地推是不是一种？平台类的销售是不是一种？

所以不同的产品、不同的价格带来不同的渠道，触达到不同客户端。

你的产品要用不同的方式去触达到用户，并且建立起相应的关系。

七八年前运用渠道做得很好的一个产品叫做脑白金，农村的墙壁上都刷。

现在微商很火，还有小程序和平台类的销售，比如O2O、电商，这都是一些传递其价值主张的方法。

特别是现在的流量去中心化以后，一种广告手段完全不够了，需要多种价值传递渠道，才能使更多客户进来。

4．建立关系

互联网出来了之后，已经改变了人与客户之间的交流模式，所以怎么去做好这件事情？

5．核心优势

不同产品有不同的触达渠道，这就与你的核心优势有关——你这个团队的核心优势是什么，你的关键业务是什么。

一定阶段，优势可能转化成阻碍。

我们要学会发现自己的优势，比如说技术、产品、销售团队等等，这些东西慢慢地变成了自己公司的一道独特风景。但是当一件事物变成你的优势的时候，它在将来很有可能会成为一个最大的阻碍。

阿里巴巴业务发展曲线：

这是阿里几个标志性的阶段。从中可以看出，在改变产品线的时候，组织一定要跟上，否则思路也跟不上。

如果人不改变，你琢磨出来的商业模式怎么可能用同一批人干好呢？

阿里把雅虎中国并进来的时候，其实第一看中的是十亿美金，第二看中的是搜索引擎技术和它背后的专利。可是这明显比不过百度。

在阿里，为什么大家觉得中供铁军很牛？

因为它是一个自然而然的内部PK的一个竞争结果。如果B2B技术好、产品也好，就一定没有铁军。

正因为是他其他两方面不行，要想成功就必须有一样行。   

腾讯的产品最牛，慢慢地越来越加强，就形成了所谓的基因和优势。

而这种基因和优势长到一定程度后，你会发现再想变换一个模式的时候，已经回不去了。

但产品曲线是有生命周期的，生命周期到了，整个组织文化就必须要变。

如果不变，就会没落。如果不变，继续维持原有的业务，那就要到体外进行孵化。

没有一家企业体内孵化就能把互联网公司做好。

淘宝干的好的全是体外孵化，单独拉到一个小房间摸爬滚打，最后再搬到办公室进行推广，这是固有的优势和文化。这里面文化起到的作用是非常重要的。

6．业务定位

波士顿象限，不同业务线的定位分了四个象限，就是分四种类型：

一是问题业务。问题业务很简单，我们把它剥出去单独来看就可以了。

二是明星业务。明星业务也许是现在可能不赚钱，但是未来很好的，也有可能是现在很好的产品。

三是瘦狗业务，这个看不到未来，也没有价值的，金额不大，直接砍掉好了。

四是奶牛业务，阿里巴巴B2B就是奶牛业务，就是为淘宝、支付宝输送更多的钱。

7．成本结构

最重要的一点就是如何定价。

① 固定定价和动态定价

它是要跟着营销目标来定。

现在连火车票都有固定定价和动态定价，春节期间肯定要上浮，机票就更不用说了。

有时，产品各方面价值上不去，你的目标就会跟着上下浮动。

② 成本

组织是指管理成本、时间成本、人员这些固定的成本。当然，在这些成本里面还会有浮动成本和固定成本。

比如销售人员通常都是浮动的，因为他的业绩越好，收入就越多。

 

技术人员通常是固定的，做得好与不好，每个月就那么多钱。

8.市场分层——用户定位——产品定位

有了市场定位，怎么达到重点？现阶段首先得要有市场分层。

有了市场分层才能区分用户定位，有用户定位才会有产品定位。

地理细分包括国家、地区、城市、农村、气侯、地形。

人文细分包括年龄、性别、职业、收入、教育、家庭。很多时候我们执行力不好是因为没有考虑到这些。

碰到老板，我们一定要比他土。碰到女士，要稍微有品位一点。

所以他是什么样的人，我们要比他再低一个level。这样的说话模式他就愿意来听了。

第一，绝不说专业词汇

人是有恐惧的，当你跟他说我是一家做互联网的企业，专门给你做推广的，请问在当时那个年代他们第一反应是什么？“你找我们的网管”。因为他已经怕你了。

可是你换一种说法。我说“我们就是来做广告的。高速公路广告你知道吗？”“知道啊。”“我们好好聊一聊……”

我们通过广告这个词就迅速建立起跟老板的联系。我们做销售的都知道，你直接找到老板跟你聊，效果最快。

所以，我们要说他听得懂的语言。

我们规定所有员工对客户不能说专业词汇，我们就说他听的懂的语言。所以不同人要有不同的说辞，都要形成标准化。

同时，在大学里当过辩手的人，以前我们是坚决不招的。

我们以前招销售要能说会道，后来我们发现最能说的就是那些大学辩手。

他老想在说辞上面说服你，你会觉得很憋屈。

他驳的你哑口无言的时候，你唯一能捍卫自己的武器就是“老子不签”。我不签，你的目的也达不到。

当这些东西分的很清楚的时候，人员画像就能分的很清楚，事半功倍。

第二，心理细分

刚才为什么说员工一定要看到男老板时，比他稍微低一点或者跟他一样。我说的是动作。

第三，行为细分

就是细分用户的每一个行为的习惯和点到底是什么。

以前竞争很激烈的时候，一家公司的每一个人员都很重要。客户把最优秀的团队倾斜在环球资源还是倾斜在阿里巴巴，效果是明显不一样的。

所以我们很多时候要看行为分析，如果年底结果，阿里比环球资源好，第二年在阿里的投入要高50%。所以很多行为决定了最终的选择。

第四，再细分

市场要分到可区分性，意味着你要不断地在市场端再进行细分。

比如你在北京，你是去望京还是去朝阳？如果不做细分话，你所遇到的人群不一样，同时效率会非常低。

还有一个是可实现性，你进不进得去是一个问题。我还想去金融街，因为我没钱所以进不去。

还有可盈利性，是否有利可图。如果没有盈利性，那就要有市场占有率。这是毫无疑问的。

像去哪儿网，它没有盈利，但市场估值还可以。那是因为它的客户数量足够的，所以允许它亏损，因为最终达到一定的量之后可以垄断。

还有购买力，衡量的规模。北京的规模一定比杭州大。可是当时我们为什么没选择北京而选择杭州?

通常我们在选择一个赛道时要有长长的坡，厚厚的雪。

厚厚的雪代表利润，长长的坡代表整个行业的规模和大势。其实在这里面还要有一个购买力和规模性，再加上当时整个组织的定位。

核心就是：把有效的原则细分到最有效最细分的地步。

1.战略创新

① 价值层

如何创造价值？如何挖掘它的潜在价值？

比如说，链家自如创造了什么样的价值？拎包就可以入住，但是它通常要比外面贵600-800。这是针对城市白领用户创造的价值。

比如说汉庭、如家创造了什么价值？把住酒店当中最重要的三到五个因素拎出来了：安静、安全、有网，他就觉得可以了。像衣柜之类的全部通过衣架解决，很简单。

② 技术层，传递价值的方式

今日头条为什么会变成很牛的公司呢？

Cherry上次跟我讲，她的一次课程，本来想找一家公司把视频拆分放到网上，一堂课可以拆成十几节，网上收费99，收会员费通篇看的。

结果今日头条自动把她那堂课切成几百段，在今日头条里面轮回播放。这就是技术上的创新和价值。

③ 效率层

这是模式上的创新。

我们来看看麦当劳有什么创新？中央厨房。

做汉堡无非就是一层蔬菜一层肉、一层蔬菜一层肉，中间涂满蕃茄酱、芝士，再加热一下。

包装都是纸袋，餐盒也是纸的，不用洗，很干净。

中央厨房买的都是什么菜？净菜。因为非净菜的成本虽然很低，但是洗菜、挑烂叶子很耗时间，买净菜反而节约了很多成本。

虽然看起来好象没什么，但是提高了效率，节约了后期很多成本。

2.战略规划与制订主要有三条：

① 取舍

痛苦的抉择，鱼和熊掌不能兼得。

② 差异化

人无我有，人有我精，人精我特，人特我贱。我们还说过一句话，我们必须背水一战,刺刀见红。

什么叫背水一战？

韩信带着一万人被逼到一个江边，但是他告诉全军必须过河。

过完河做了一件事情，把渡河的所有工具全部烧了，一万打十万人，赢。

最后没有办法了，要么赢要么死，这种情况下激发出人的潜力，这就是创业者和职业经理人最大的区别。

③ 前瞻性

人无远虑必有近忧。

设计再好的战略也有可能走着走着会走偏掉，有的时候战略是靠打出来的。

④ 心理诉求

有认知、已经试用、有反应，到忠诚于本品牌、转化者。忠于品牌稍有使用、中度使用、大量使用。

其实市场分层通常大概就是这么分的。