很不幸，我们又迎来了一次萧条期。在这之前，我们先来回顾一下历史上的多次萧条期。

萧条期飞跃的机会

不妨从70年代看起，70年代经历了石油危机，80年代经历了日元的升值危机（指日本）。有一家公司于70年代80年代的萧条期崛起，成为了世界五百强，这家公司就是京瓷。

第二次经济下行是80年代的香港经济危机，香港地产商非常崩溃，这个时候李嘉诚通过避险和抄底发展起来了。

再看2000年的互联网的泡沫，我们那时候刚刚进入互联网。当时孙正义在中国投资了很多互联网企业，投资阿里巴巴2000万美金，钱是最少的。在这一堆泡沫破灭的时候，阿里巴巴腾飞起来了。

过去的十年特别热闹，是所谓的各种风口，那我们经历了哪些风口呢？

我刚从阿里巴巴出来的时候，经历的第一个风口叫做千团大战，五千家团购公司最后只剩下美团、大众点评、窝窝商城、24券、拉手网五家。其后五家又血战到只留下了美团和大众点评，最终合二为一。

第二个风口是打社区，抵达各种社区的最后一公里，一阵刀光剑影。第三个风口是共享，我们从共享汽车到共享单车，共享雨伞，共享充电宝，又是一地鸡毛。

共享过去后，又是虚拟现实，AR、VR，接下去又是人工智能和在线教育。一轮一轮的泡沫在滚，你会发现某个行业在中国比较热时，三年之内绝大部分企业会死掉。

所以过去十年移动互联网的泡沫非常非常大，基本上在很多赛道全军覆没。但在互联网赛道，我们也有很多成功的案例。过去的十年中，美团扶摇而上，美团在去年的时候已经突破了1000亿美元，当然头条也崛起了。

在开篇第一讲，我就讲过，新冠疫情对这三类企业影响最大：

没有现金流的中小型企业；服务业；纯线下生意没有线上的企业。

实质性的情况是对旅游业冲击最大，现在大家哪里都不会去，短期内没有旅行的计划。我的一个做旅游行业的朋友之前写了一条信息，他说：“近期很多朋友点赞，整个旅游行业无论大小请做好挂掉的准备，每位同事包括我自己要面临公司破产，员工失业的准备，唯有殊死拼搏才会有一线生机，才能归零重整。”

他最近全部停下了旅游的业务，这是一个非常典型的比较大的Boss，其他人更是可想而知。餐饮行业不用讲了，几乎所有的餐饮公司都在呼吁撑不过三个月。所以震动还是很剧烈的，中小企业退租，失业率剧增，公司不断倒闭，员工失业，经济的社会矛盾增加，这就是所谓的萧条。

在这波疫情下，依然有很多所谓成功的案例，比如钉钉，钉钉第一次单日下载量超越了腾讯，非常厉害。在线教育火了，医疗企业也火了。所以我想告诉大家的是萧条期不是第一次，也不会是最后一次。经济要么上行，要么下行，每过十年都会有一次比较大的经济下滑期，我们称之为萧条期，所以萧条期没有那么可怕。

没有任何一条业务的曲线是可以一路上扬不下滑的，但是我们更多的要去思考为什么每个萧条期当中很多企业都会倒闭，同时又会有很多特别优秀的企业涌现，这其中又有什么共性呢？这就是飞跃的机会。

经济下行是常态，不是一个特殊的事情。因为经济不是上行就是下行，但是我们为什么感到恐惧？是因为在下行时，很多企业是没有经验的。

萧条是很残酷的事情，很多人形容为至暗时刻，但不是每一个职场人可以消极悲观的理由。对哪些企业来说是可以飞跃的？是少数掌握下行经济经营规律的企业，实现飞跃的机会。这就是我对萧条期的三个总结。

企业业务的三条应对策略

▌策略一：老业务转型，形成企业稳定的结构

我们中国很多企业在经济上扬时是急功近利的，不会打造非常好的产品，不会打造很有竞争壁垒的产品，高竞争力的产品。另外产品基本上打的都是价格战，价格战越打越低，产品利润非常低。所以老业务要转型，形成高利润，高竞争力的产品。

就我个人而言，从来不做利润低于15%的产品，这是一条公司的安全边界。对制造业来说，利润不能低于10%。我们未来一定要知道，不要在有钱的时候盲目投资，而是要储备现金流，最少有六个月，最好的是十二月。账上都要放这么多钱，不要每个月有现金流进来，就可以乱投。

我们之前讲到婚姻，婚姻最好的就是要有稳定的结构，那么企业也一样。萧条期企业应对的第一条策略，就是要形成稳定的结构。

▌策略二：创新业务

创新非常重要，从2000年开始，我一直在做创新业务。我们讲创新业务，一般是说第二曲线。就是你公司赖以生存的第一条腿，叫第一曲线；创新业务是第二曲线，为什么那么重要？

在我们的数据统计里，一家公司要做到100亿美元市值，至少有两条曲线，做到1000亿美元以上，至少要四条曲线，也就是四条大的业务线。

我们现在来认识一下欧洲的管理学家查尔斯·汉迪，他是研究第二曲线和增长的鼻祖，他有一段非常好的增长理论，从企业角度的管理来看：

在第一曲线达到巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

企业永续都在追求增长，在增长的情况下，一白遮百丑，很多问题可以掩盖。但是只要停顿，所有的和人相关的问题都会爆发。什么是第二曲线？它指的是第二条创新业务线，创新业务线应该在第一条曲线下滑之前做。

我和很多客户访谈时发现，他们的第一曲线已经直线下滑了，才开始做第二曲线，当然也可以，但要付出很大的代价，会错过最佳业务增长的点。

下面来看我给大家画的阿里的图，阿里巴巴的每一条业务线都是在危机中长起来的。这是我们组织创新的核心理念，隐性曲线和显性曲线。

我们去研究一家公司的业务增长时，我们叫显性曲线。因为我们看得见摸得着，也容易研究。显性曲线并不难，难的是隐形曲线。我们面对业务千变万化的时候，同样的人为什么会干不同的业务线，这才是我们要研究的隐性曲线。

你们看阿里巴巴也是这样一个情况，我们印证一下查尔斯·汉迪的理论，你会发现阿里巴巴的第一条业务线就是做B2B，和我们的绝大部分客户一样，在B2B时代，只做销售，而且是地面销售，第二曲线做了B2C淘宝，第三条曲线做了蚂蚁金服，第四曲线做了阿里云，第五曲线又做了一堆创新业务(钉钉、平头哥、菜鸟、盒马生鲜），这是目前做的五条大曲线。显然5到10条也会很快，因为钉钉已经长得非常茁壮了，有2亿的客户。

在核心的业务增长中，最关键的两个点。阿里巴巴能在非上市主体达到5000亿美元，上市主体5000亿美元，那是因为有这么多的业务曲线，才造就了这么多的市值，这是第一个核心观点。

第二个核心观点，这些业务曲线是怎么起来的？遇到了危机以及客户的需求。比如淘宝就是eBay来到中国的巨大冲击，它是一个危机。第二个确实是客户在那段时间出口贸易出了很多问题，需要阿里巴巴平台出口转内销，所以有了淘宝。

蚂蚁金服是07年正式独立的公司，之前的蚂蚁金服只是淘宝的金融变现部门，今天长成全中国最大的科技金融集团。为什么呢？是07年很多战略遇到了失败，这时候就面临着蚂蚁金服要不要拆出来，所以蚂蚁金服的诞生是解决客户信任的问题，这些详细的内容在隐性曲线里有讲到过，不再赘述。

这个图里最核心的点是什么呢？同样一个老板，同样一波B2B的销售，最后能做淘宝的运营，能做科技金融，能做阿里云大数据，为什么他们有这样的能力？是组织能力的建设。

所以大家都知道，创新业务的核心是把组织建立起来，而且组织能力是优先于业务能力的。如果你看见创新业务，而你的人不具备做创新业务的能力，其实你的业务是做不起来的，所以大家要有这样的概念。

现在大家应该很清楚了，老业务叫第一曲线，创新业务叫第二曲线。第一曲线和第二曲线中间其实是东非大裂谷。

上面的图是酵母的隐性曲线工具，你的第一业务怎么跳到第二业务去呢？需要两块踏板，第一块要明白业务怎么做，第二块是人的能力要迁徙过去。我把组织的踏板放在了业务的踏板前面，这是非常重要的，否则业务跟不过去。

做创新业务时，需要什么样的文化？叫Day One的文化。

在我们组织诊断的这堂课里，我们有详细的解读。企业不管多大，都有四个阶段。首先他有0-1的创业阶段；第二，企业的快速增长阶段；第三，传统企业的变革和破局的阶段；第四，行业龙头要做生态的阶段。

我们说的0-1的业务指两类，一类是公司刚刚创业，另一类则是在公司内做的创新业务，我们管这两种都叫0-1。

那怎么做创新业务呢？需要治理架构是扁平的，人才梯队、战略都很重要，但最重要的是Day One的文化。

什么叫Day One的文化？就是创业第一天的文化。大家还记得创业第一天的文化吗？一定是客户为导向，如履薄冰。而且我还要告诉大家，做创新业务的核心有两条，距离消费者越近，越容易做创新业务；利他之心是创新业务之本。

我举一个例子，酵母做直播是全国最早的一批，2月5号到2月9号我们一起做疫情之下如何做在线化转型，为什么做？是因为客户给我们打电话说：“Cherry，我不知道我们该怎么去在当下活着，能不能来教教我们。”

后来阿里给我们很多客户说要去帮助他们，所以当时酵母是为了帮助大家的客户。反过来讲，这段时间很多客户跟着我们打卡，在做在线化的转型和组织变革的转型，你会发现很多客户都成功了。在这个情况下，客户也会回馈给我们，这也可以说是成人达己。

左边的客户是刚刚融到一亿美元的客户，是去年的老客户。这段时间，一直在看我们的创新业务；中间的客户也是我们的老客户，他也是一直在跟着我们转型，他原来卖房子，最近通过在线和直播卖出去很多别墅。他说：“我们项目其实没做完，你们公司现金紧张吗？紧张的话，我能不能先把款项打给你啊！”。我们酵母没问题，但依然很感动。

现在很多人在直播，在做在线化，但很多人就是把它当成赚钱的工具，如果你先想着怎么卖自己的东西，而不是不想着帮别人，那么是走不远、走不长的。

▌第三个策略：萧条期，是降低成本的唯一机会

萧条期，大家一定要削减一切可削减的成本，人力除外。削减人力成本不是一个好的方法，因为你削减人力成本，背后削减的是员工的积极主动性，这样其实是不太好的。

但是你要知道，萧条期是我们这么多年在降低成本的唯一机会，这时候房租会便宜下来，采购的原材料也会便宜下来，你的运输成本也会便宜下来，你再去招聘，人力成本也会便宜下来。你遇到的非常难得的降低企业运营成本的唯一机会。

因为在经济上行的时候，所有的成本都在涨，还记得前两年互联网泡沫，互联网人才价格飞上天。你会发现人才是泡沫，房租也是泡沫。所以此时你迎来了一个非常好降低成本，增加人效的机会。

企业管理的三条应对策略

我们在萧条期的时候，企业在转型，管理在转型时，首先是文化先改，其次是人才梯队的知识结构要改变，让他们学会去做创新业务，第三是公司的治理架构要发生变化。

我们来诠释一下，怎么来变呢？萧条期企业管理的应对策略共有三条。

▌策略一：老板的必胜之心！员工有众志成城的文化！

给大家举两个例子，第一张图的左边是我们的老客户，中式快餐第一名束总。他60多岁，年初手撕员工的联名信，很多人应该都看过，最后他说了一句“加油奥利给”，特别激励人心。

右边是我的小朋友给我贴的图，就是我每天直播，他们会给我打标签，这是2月5号到-2月9号的时候，我们称作必胜战役，所以老板要有必胜的信念。

员工也应该众志成城，员工怎么众志成城呢？首先要塑造危机感，大家遇到了一个共同的危险，抱团取暖是很重要的，要把危机分给员工，共担困难；第二个要共启愿景，要画一个目标，有成功时美好的样子；第三个老板要有关爱员工的心和利他之心。

因此在企业管理应对的策略一中，第一，老板对内要保护员工和他的家属，因为员工的背后就是家庭，对外就要承担社会责任；第二个，在做文化时，更重要的是改变员工的心，比优化裁员重要得多；第三个，要改变员工的心，首先要改变老板自己的心。只有老板的心改变了，员工的心改变了，团队的文化众志成城了，才有唯一打赢这场战役的可能性。

▌策略二：能力迁徙

在有团队文化后，员工还应该具备干新业务的能力。

第一，挑选创新业务班子，特种部队，不拘一格用人才。怎么挑选这些创新人才？在2月5号到2月9号的课程里，第四天课中如讲得很清楚。战略变，架构变，架构变，人才变。

第二，创新人才是我们的特种兵敢死队和排头兵，老业务班子做新业务。

第三，另外的人培养，等培养好后，大部队再汇合。这个过程中，一定要发挥每一个人的能力，人人皆销售，人人皆客服。

第四，优化那些本来就应该淘汰的人。每个老板在做人才盘点的时候，你会发现很多人是多余的，多余的人应该发动起来，让他们干事。如果他们能力真的不行，价值观也不行，根本不愿意跟企业共担责任，那只好优化掉，杀伐果断一点，保证组织轻装上阵。

▌策略三：治理结构的变化

在治理结构时，一定会有组织架构的调整。如果不是金字塔形就是矩阵，要么就是项目制的。你要敏捷地调整到蜂巢式的作战模式，游击队的作战模式要配套一个非常强大的司令部和中台。

团队业务的运营模式会发生很大变化，在创新业务的过程中，协同是无处不在的，这时候要建立协同机制，让各个部门都可以协同起来。

最后你会发现销售的制度，提成的制度，激励的政策也好，全部都会根据新业务的变化而变化。

萧条期：企业员工的应对策略

接下来我们看看自己，作为一个普通的员工，如何去应对。在这里，我讲一些的自己的想法。看到这么多的萧条、危机和自然灾害时，你会发现有句话是很正确的，人类历史是一部欲望膨胀的历史，其实我们只是生物圈的一员。但是我们现在人类主宰一切，破坏生态系统，所以我们每一次的灾难，都是欲望膨胀的历史。

右边是人类的发展史，人就是从单细胞动物一路非连续性发展而来。我特别喜欢一位叫做王东岳的哲学家说的一个观念：递弱代偿和非连续性。从物种起源的角度来说，从原始到高级，所有的发展都是断裂的，企业的发展也是断裂的，萧条期就是竹子的生长图，每一次困难，就是一个竹节，有了这些竹节，竹子才更坚固。

万事万物的发展都是非连续性的，当我们越来越聪明，认为可以统治一切时，稳定性是下降的，灭亡的周期越来越短，哺乳类动物一定是所有的动物中存在的业态最短的。所以在这个萧条期，是修心的好机会。

有三个心态和三个小技巧送给大家。想想那些隔离的同事，你身体是健康的，有工作做，有饭吃，还有什么不满意的呢？不要胡思乱想，跳跳舞，音乐和运动会让人开心，找到生活的小确幸，发掘让自己感到幸福的东西。

最后有一句话送给大家，萧条期，付出非凡的努力是我们每一个人飞跃的大智慧。