来源: 俞朝翎
2022-05-24 11:06:04
战略有两种类型，第一种类型是真的牛，老早把未来看得很清楚，还有一种是我成功了以后总结出来的。
大多数人是成功了以后有文化人帮他总结出来的，真正牛的人他在之前因为相信而看见，而不是因为看见而相信，但大多数的战略是因为看见而相信了。
——俞朝翎
7月22日，2019年《财富》世界500强正式发布，小米首次上榜，排名468位，在上榜的全球互联网企业中排名第7，在上榜的中国企业中排名第112位。
京东、阿里巴巴、腾讯和华为进入财富世界500强，分别耗时18年、18年、14年和23年。
小米集团2010年4月创立，到如今登上《财富》世界500强榜单，仅用9年，成为目前最快上榜的中国互联网以及科技企业。
我们常说：“没有战略的企业，就是灵魂上的流浪汉。”
因为没有战略，就没有核心；没核心，就没有落脚点。
小米在9年的发展之路中贯穿了战略的不断转型：从最早抓住极致的线上性价比，后转型线下小米之家店铺，再进军海外市场，打造小米自己的生态链。
2019年，小米确定启动“手机+AloT”双引擎战略，作为未来五年的核心战略。
回过头来，我们自己的企业，在组织发展的过程中，战略选择上应该如何取舍？如何操作呢？
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一、战略的起源和发展
我们从动物身上发现：它们也有战略意图。
比如猩猩在打架或者生存的时候，是有重点的，不会盲目冲上去瞎打。但蚂蚁没有，蚂蚁碰到小水塘，不会绕道，而是直接推过去，死伤无数也要过；打架也一样，一轰而上，从死伤的伙伴上面爬上去，越叠越高，伤亡多少无所谓。
我们现在说的战略，其实是从战争当中，尤其是十字军东征和第一次世界大战中开始运用的。
最典型的就是阵地战和游击战。
比如在第五次反围剿的时候，中共要从游击战转成打阵地战，兵对兵、将对将地和国民党军硬拼，导致第五次反围剿失败，被迫长征。
而游击战是典型的以弱胜强、田忌赛马的打法，选择不同战略，战果上有巨大的不同。
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二、战略的规划与制订
为什么说，一家公司的战略通常是由它的愿景推导出来的？
当一个人想做什么的时候，除了明面上的原因，背后一定有一个原动力。比如说你要健身，但如果你的信条是“生命在于静止”，你就没有原动力坚持下去。
很多事情是你想做的，但是不见得你就能够做到。这背后的原则取决于：你可以做什么，即当下的大势和规律是什么。
当我们进行战略选择的时候，优先要选择“想做、可做、能做”三者之间的重合部分。
▍1.想做什么
想做什么，这是愿景、使命、目标。
所有项目，都需要从技术、价值、效率三方面去做很基本的判断，选择做那些对社会有贡献的事情。
案例：亚马逊飞轮的客户体验
亚马逊的飞轮有很多可供探讨的点，其中最重要的一点是：用户体验。
当年，贝索斯创建亚马逊时，将其公司愿景设定为客户第一（Customer first）。他有了这条愿景后，发现电商的战略优势要做到无限品类、价格便宜、物流快速安全才能实现他的愿景。
所以无限选择、最低的价格与效率是贝佐斯在任何情况下都不会放弃的三个选择。
他曾经碰到过很多困难、诱惑，遭受很多内部员工的反对，尤其是高管。但他仍坚持做这件事，这就是他一定要做、想做的事情，这是他的原动力。
▍2.可做什么
什么是可做呢？即大势和规律驱动的事。
一件很重要的事情是对行业未来的判断，即行业大势。
阿里的曾鸣教授说：
“如果你对行业大势判断错误的话，你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。”
他从未来二十年，甚至三十年来做预判，看今天做什么。只要能把这个预判做出来，即便在中段时候赶上，还是可以有很大的市场占有率。
案例：华为
曾经的小灵通，是UT斯达康（专门从事现代通信领域前沿技术和产品的研究、开发、生产、销售的国际化高科技通信公司）的天下。
UT斯达康的吴英是阿里天使轮的投资人，当时这个方向非常火，但任正非说“我们不做”。
所以2002-2004年，华为所有的资源都倾向于做3G，因为任正非判断这是个大方向，他很清晰地知道“我只能干3G”，那几年是华为唯一亏损的时候。
同年，在深圳还有一家很牛的公司叫中兴，做了小灵通，所以那几年活得非常好。
任正非决定3G、4G是未来的时候，他没有为了短期利益来做小灵通。所以当3G、4G这个方向很清晰的时候，华为再也看不到其他竞争对手了。
这就是战略。战略选择，也就是你对行业的判断，是非常重要的。
而对行业的判断，也就是你对未来的判断。这个判断也是关于人性的判断。
比如诺基亚有一款手机到现在为止还挺长寿的，就是镶金边款。在农村比较流行，也是智能机。金光闪闪，要点就是这个感觉。
后来也流行到了大城市，我们称之为“土豪金”。
这就是对于人性的一种判断。思考变与不变的问题，决定了每个企业的战略选择。
这里我们需要做一下动态分析。
① 历史进程
从历史进程看，就是做战略的时候要以史为鉴。
比如说我们在做一件事情的时候，我们要判断一下历史的进程会怎么样。你拉长了整条线来看的话，人类的历史是总体往上走的。它可能是螺旋式上升，也有可能一段历史我们倒退了，但是整体上我们是不断往前走的。
最近为什么资本市场一直都在停滞不前、萎靡不振，很少去投的，原因在哪？
是因为投资人都在等一件事情，就是科技的发展。他们的眼光全部都在以色列、美国，他们希望技术有一个长足的突破，因为这种突破可以给你革命性的变化，你的商业模式就变化了。
看起来整个大势不好，但事实上大家都在等下一波科技的浪潮。这个就是历史的进程，背后想要爆发，大家都在等一个技术的浪潮。
② 行业增长趋势
你的行业增长趋势是什么？
万科以前有一个矿泉水的品牌叫怡宝，还有一个很大的超市叫万家，以前所有的DVD、VCD、音响上面的喇叭有一个工厂，也是万科的。大概2000年的时候万科有十几个品牌，但最终为什么只剩下一个房地产呢？
是因为王石经过测算，他觉得行业的增长趋势只有房地产会经久不衰。所以当他聚焦的时候，他只保留了房地产。因为中国人口越来越多，而且中国人对房子是有情结的，结婚必须有一套属于自己的房子，否则就是无根之瓶，父母不会将女儿嫁给那些人，这都是对行业大势的判断。
你的行业是增长还是萎缩，这对于企业的影响是巨大的。
③ 国家政策
在你的行业趋势中，一定要重视国家政策的影响。随着企业的发展，一定要对国家政策保持清晰认知。
比如在汽车行业，假如说国家规定在2025年正式推广电动车，那么汽油车就要逐步退出市场。
为什么要发展电动车呢？为了弯道超车，摆脱对国外技术的依赖，同时为了环保。
弄清楚国家每个政策背后的思考逻辑，就是抓住下一个市场的发动机。
④ 市场环境
市场环境中有用户群体、竞争对手，你的竞争对手、用户群体发生变化了，会影响到你在可做的里面到底做什么。
⑤ 技术的发展
现在电商的流量越来越分散，好的流量都集中在头部的大客户上。也有很多人在研究怎么利用区块链卖东西、搞金融。
也就是说，技术推动了很多应用重心的改变，所以在动态分析中，必须要考虑到技术的发展。
案例：阿里的村淘计划
阿里的村淘计划，其实就是个农村计划。做了一年后，团队大概有6000多人，所以第二年做预算时负责人报了12000人，说要扩张。
结果到马老师这里没通过，并且告知他不仅不能扩张，还要在人数上卡到6000人以内。背后的想法是要发展技术。
京东现在有将近13万员工，大部分是物流配送。而关于物流方面，阿里只做菜鸟这一个平台。通过技术的手段来整合社会物流，达到最好的目的，所以实现的路径都不一样。
马老师说“现在不能加人，我给你卡到六千人”，这就倒逼着负责人通过技术创新来解决他所要达到的目的。
▍3.能做什么？
能做讲的是只做一些力所能及的事情。能做的过程中要分绝对优势、相对优势是什么，我们要做哪些取舍，我们应该有哪些差异化。
① 寻找自己的优势
今天让你管一个城市，你大概率是管不了，因为能力没到。所以这个过程中我们讲究的是：
你的优势在哪里？
如果你没有绝对的优势，那也要有相对的优势。如果你连相对的优势都不具备，那这件事就不是你该选择的。
比如在中国，电商就是阿里。
阿里巴巴成长的原因是没有一家企业在当时的环境中做B2B，它是第一个高举互联网B2B旗号的公司。
那时候其他公司都做门户网站，所以阿里做了件非常有意思的事情——“西湖论剑”，邀请了当时比较有名的网站：搜狐、新浪、网易、TOM、雅虎中国五大网站，还有金庸本人。
请问当他和这五大网站平起平坐的时候，阿里的品牌是不是就有了，所以连搞五届。
这就是人无我有，人有我优，人优我精，人精我特。
② 取舍
这是两难的事情。很多人会问，你是想要客户服务好还是业绩好？我们通常说都要。可是当我们在做战略时千万不要这样，你必须要有取舍。
案例：万科
万科曾经在深圳有很多产业，比如怡宝、万家、光碟。
2004年之前的万科在全国还不是那么有名的，但自从王石开了战略会议以后，通过十年时间将除了房地产以外所有的公司和行业统统卖掉，才成就了今天的万科。
他算过，房地产的利润太高了。所有行业的利润都比不上。整整做了十年，称之为“归核行动”，分批分批地卖。
王石当年分析认为，一年大部分的时间在参加各个公司的股东会，还有战略会议、董事会、大额采购都要通过他去做决策，耗时太多。
深刻反省之后，他觉得应该把时间给到利润最好的那块业务上，同时他也预测，房地产行业在未来最有发展前途，所以他做的是大量的减法。
还有一个很难的选择，叫作深挖还是拓宽。
案例：淘宝/京东/拼多多/美团/点评
淘宝很万能，你买任何东西都可以上淘宝。
京东重点打淘宝最弱的地方——做客户体验，做正品，这也是取舍。
拼多多打的是什么？便宜。所以每一家公司的重点都非常精准。
战略一定要清晰，你的重点是什么，就一定会带来什么样的结果。差异化重要，你做不到差异化就只能刺刀见红。
美团和点评打的时候也是一样。当时上传店铺照片时，点评还是靠人工。因为那些餐馆的老板对于互联网的技术运用不够好。所以这些菜品需要先提供图片到后台，然后修修改改，变得更漂亮，最后上传。美团却10分钟就上传了。
这就叫效率。
③ 差异化
如果你没有差异化优势，刺刀见红拼的只能是组织效能。但组织效能当中又含有一定的技术，所以最红海的地方总会有一匹黑马杀出来。
所有的东西只有垄断才有最高利润。这是经济学当中很重要的一条规则。
互联网比传统行业来得更残酷一些。传统行业还在研究怎么把蛋糕做大，互联网已经赢家通吃，只有第一第二。
这就是战略的三要素，接下来我们来看看中供铁军是如何结合战略三要素要做战略的。
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三、案例分析：中供铁军
中供想做的是什么？让天下没有难做的生意。
可做的是什么？通过信息流解决所有企业信息不对称问题。
互联网基本上是要先有信息流，二有资金流，三才有物流。只有这三条都打通才可以。
在1999年、2000年的时候，我们首先要解决信息流的问题，我们要看看手里有什么资源才知道可以做什么。
第一层逻辑，能做什么？
当时阿里整个团队销售人员不超过15名，我们只能做那些收费产品，只要有业务都做。
第二层逻辑，想做什么？
想要通过信息流将所有企业的信息上传。
第一个定位是做所有企业的信息流。而在1999年和2000年的时候，我们唯一能做的，就是网站。做网站、做EIP，做整套的解决方案，其实说是解决方案，说白了就是信息+软件。
接下来，可做的是什么？
我们需要找到客户，所有的客户都是我想要的。
我们当时的能力只能做有意向又出得起钱的中小企业。第二个定位就出来了。
可是你会发现做网站的最大的问题是：一是签单的时间本身就比较长；第二，确认更难，连老板自己都没有想好要做什么样的网站，因为它太个性化了。
当时上网，稍微快点是SDN，慢一点是拨号上网，其实很多图片是看不了的。整个版面内容丰富带来的问题是交付流程慢。
我们在这个过程当中发现我们要建标准化体系。
因为从我们制作完网站到客户确认要一年半的时间，可计算收入是指客户上传的第一天。而且在这过程当中，我们要求用户的精准化，因为我们觉得信息不对称在国内还能解决，最不通的信息是国外的信息。
这个建立标准化体系的过程中，我们第一个标准化的国外核心产品——中供，诞生了。
首先我们改变模板，统一的模板，统一的天蓝色，让整个网站制作的速度快起来。那时候台式机比较多，一打开就是一个小logo，蓝天白云飘过去就完了，最简单的。
这个环节解决的是产品定位的问题。
到了2001年我们就要划分区域，原本是全国飞，可是当时公司是不给出差报销的，也就是说我们好不容易签了一个单子，算算成本，最后自己人会亏，而且全国范围跑的效率太低。
我们定出几个关键词“想做、能做、可做”。
想做全国市场。但我们发现人的能力根本跟不上，效率太慢。 所以我们在可做问题上进行了区域划分。
当时我们要做所有的沿海城市，沿海城市都有哪些呢？上海、浙江、福建、广东、青岛。但是那么多城市里面我们只选择了浙江。半年以后选广东，再半年以后选上海和青岛。
为什么不选上海也不选北京？
第一，在信息流的过程当中，北京、上海最不缺信息流。很多老板不需要你的信息流。反过来浙江、广东人比较务实。广东人会很耐心地听你讲你能够给他带来什么。
第二，我们就算选择浙江，也只选择了宁波、温州、杭州、金华这四个城市，因为这四个城市有人。
我们发现越靠近中心城市，比如杭州，我们的业绩永远没有宁波、温州和金华做的好，因为越到中心城市，信息交互就越强。所以杭州的老板们通常都看不起互联网。
我们去参加广交会，发现大企业不需要我们，而小企业需要。
大企业有钱了，广交会好一点的摊位十几万，他们花钱买就好了，但是小企业没有做外贸的资金，只能通过互联网。
所以当时我们选择的这些城市都是围绕“想做、可做、能做”去思考问题的。只有这样才能做到中间交集阴影的部分，而且才能做到打穿和打透。
第三，回到沿海。做所有的沿海城市。
第四，培养+收割。就是你不要仅要想着签单的事情，还要想着培育的事情。
这就是后来阿里整体的战略，哪怕中途我们走着走着，走偏了，也会被整个公司给引导回来，通过制度、股权激励一下子就引导到正轨上。
在企业制定战略的过程中，我们怎么确定我们的策略？我们业务上的策略到底是拓展还是拓深？是取势还是取实？
这一些是每家企业根据各自不同的产品、不同的团队的组织优势制定出来的。一旦你制定出来，就要投入你所有的一切，利用你现有的所有的人、钱和其他的资源一起打出来。打出来以后有一条很重要的，要总结出可复制的东西，你不要变成这是一件运气的事情，否则就没有用。
选择去做看见而相信的战略，你也许能够因为运气活很久，但只有选择因为相信而看见的战略，才有可能造就一家伟大的企业。
*参考资料
腾讯新闻 《一线丨<财富>世界500强发布 小米正式成为世界500强企业》
2022/06/13 15:45
2022/06/13 15:16
2022/06/13 12:11
2022/06/13 11:57
2022/06/10 15:19
2022/06/10 15:16
