来源: 张丽俊
2022-03-11 00:00:00
酵母直播间学员：Cherry您好，有个问题请教您。我们是一家集研发、制造、销售于一体的公司，我是公司的HR，公司之前的业务模式是直销和渠道，现在转化为一体化，考核利润单元，年度业绩增长要求30-50%。为了完成业绩，招了大量新人，业绩进度虽然完成了，但人效下降了。在变革期，具体该怎么做?
Cherry：之前管理者只有销售额这“1个球”，有很多方法可以完成。
改革后，要求管理者不仅要有销售额，还要保持利润，因为利润取决于人效。
这两者最大的问题是对管理者的要求难度不一样了，以前管理者只需要关注业务结果，现在则需要关注人才的培养发展和绩效，因此必须长出人力资源的脑袋，同样也要关心财务的回报率。
所以变革非常难，我们在GTC模型中就说过：变革的背后是文化要变，人的能力要变，制度也要变。
那么变革该怎么做？
管理者必须要有培养体系，以前是粗放式的，现在要学管理体系，要知道业务、人力资源、财务怎么管。
所以落下去要做的第一件事，就是业务的管理者，要按照业务的变革的战略，重新培养业务能力。
还要将新员工的培训，当做一个重点的项目。如果6个月没有好的结果，没有培养出人的能力，一定会降低公司人效。新员工的培训分为集体培训和辅导体系（老带新）两块。
除此之外，还需要建立Review制度，对业务的管理者建立过程的追踪制度，目标到执行特别难，HR要帮助业务老大建立这套体系。
在这个过程中，人力资源要做好组织的温度和关怀。高强度的压力下，如果人与人没有信任，没有关爱，大家的压抑感会非常强。员工走的概率会非常高，无论是业绩好和差的都可能会走。
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