Cherry：其实酵母天地图回答了你的问题，首先一个HR的核心战略在于公司未来三年的战略和一年的短期目标来制定人力资源的规划，这叫做HR对业务的支持功能。

HR的支持功能，所有的系统就在天地图的左边，你看天地图的中间主干是业务从天到地的过程。从我们公司的使命、愿景到集团的战略，到子业务线的战略，到一年至两年的营收目标到业务目标，再到业务到执行。

接下来还有业务的支持的中台体系，中间商业设计的体系是主干，左边是人力资源体系，右边是财务和资本体系。为了完成中间的业务体系，人力资源就要配套的去支持，因为战略决定了要做什么和不做什么。

所以你要设置整个组织架构，架构的排兵布阵决定了我们能不能打赢这个战役，我们到底用谁、不用谁，中间的协同关系是什么，中间的支持关系是什么，这个很重要。

所以左边的这个系统是要对标你的业务搭起来的，因此要告诉你两件事：

第一件事，HR的战略和定位。

我们作为任何一个职能部门，第一件事就是要支持到业务，所以我们人力资源都要根植于业务目标把它拆出来。

第二件事，人力资源必须有独特的定位。

人力资源一定要引领我们的整个组织，所以这叫战略型的定位。基本上人力资源HR的战略型定位就包括业务的支持和引领的作用。

接下来落到几个问题，比如说如何制定招聘的目标，招聘的目标一定是根据你的业务的增长量回归到我们的组织架构。

人才盘点、组织架构里，第一件事最重要的就是可以把哪些人放在核心岗位上，内部哪些人是可以做的，哪些人做不了。你会发现有的人是达不到要求的，或者没有这个基因，这时候你就要去招聘。招聘要一层一层来，所以你擒贼先擒王。要根据你的组织架构，从一级部门到二级部门到三级部门，所有的核心岗位上要先做一次人才盘点，Cherry给你的招聘规划如下：

那么这是我们招聘前要做的事情，另外还有招聘中、招聘后要做的事情。这些核心岗位上的人才进来后，到底怎么把他留住，怎么生存发展呢？这都是至关重要的。

实际上一个完整的招聘系统分招聘前、招聘中、招聘后，这么三个系统。

在非常快速增长的过程中，HR最重要的有四件事：

Cherry：建文化有五个环节。

环节一：文化共创

目前你们的文化是有共创的， 文化的共创分为两部分：

一部分是我们现在已经做到了行业头部客户的地方，一定有很多优势，可以把它提炼总结出来，并且延续下去；第二部分，在我们走向未来还有不够的地方，也要把它提炼出来。

环节二：将共创的文化变成行为准则

文化共创出来后，有没有把它变成员工可执行的行为准则，这是非常关键的。如果你光有价值观，比如“诚信、敬业、团队合作”，但是你没有诠释和解读，员工也不知道该怎么做。

环节三：层层宣导

我们要层层的宣导，首先给管理者灌输氛围，文化价值观宣导就是要天天讲、周周讲、月月讲。怎么讲？就是通过管理案例去讲。

做得好的也是因为价值观，做得不好的背后也是文化的问题。所以你在周会、月会都要层层宣讲，宣讲的并不是文化的那16个字，以及对16个字的解释。而是背后的活生生的案例，要用案例和员工交流，这是非常关键的。

环节四：抓典型案例

第四个环节，一定要去抓典型的案例。管理就是研究人性，所有的管理者和员工真正去认同的时候，其实一定是因为这个事情改变了，有了结果。

比如说改变了我和部门的关系，激发了员工的积极性，或者拿到了更好的绩效。他一定是拿到了结果以后，才会更加相信价值观。所以第四个环节很重要，要去抓成功的案例和失败的案例去宣讲，所有的人因为价值观和文化改变，他才去相信，否则他是不会相信的。

我举个例子，我们公司的价值观有一条叫独立互赖。每一个部门首先是独立的，应该把自己做好，同时相互依赖别的部门。但你会发现部门和部门之间发展是不平衡的，有些部门做得好，老是在帮别的部门，导致有些部门总是在依赖核心部门，这样很不好，因为他的独立性不强。你要通过很多案例让大家理解这些东西，这是非常重要的。

我们公司还有“诚信求真”的价值观。我们在给企业做咨询的时候，跟客户吵架的概率非常高，如果我们认为客户不对，会坚决去说，这是我们的价值观。

当咨询的顾问跟客户就事论事地吵架，最后一定要坚守对的东西和真的东西，客户最后也非常尊重我们，觉得酵母的价值观非常值得相信。在我们内部复盘时，团队因为得到了客户的表扬，他们会更坚守价值观。

我再举个例子，我们第一条价值观叫客户第一。第五期管理工坊结束，第六期马上要开始了。所有的同学回访客户的时候，客户都会说：

“我太喜欢你们了，你们真的是在陪伴和成就我们，做了很多事情，我们的业绩有了很多的增长。”

当客户这么讲，我们产品组的小伙伴会受到激励，他们会更相信公司的价值观和文化。所以遵守价值观，并且能拿到好的结果，他们真的会相信，最后变成他的信仰。

所以我们酵母的员工，哪怕是一个小孩子都特别坚守我们的价值观。在带管理工坊的时候，一个董事长晚上12点睡着了，作业没交，小朋友会打电话给他：“董事长对不起，你现在作业没有交，不交的话，会影响班级的成绩。”

人家都吓“傻”了，私下里跟我说，只有你们公司敢这么干。既然我们训练大家，就会按照对的方式来对大家，这些就是我说的价值观真正的传递到员工的信仰。

环节五：和每个人的利益相关

当你发现员工真的很相信这些东西，你也要相信人性。如果你要推行文化，但和大家的升官发财没有关系，那么也不会有人关心。

所以到了这个时候，要进入文化考核的阶段。但是没做完一、二、三、四的阶段，就直接步入五，最后要么变成你好我好大家好，要么就变成了“文化大革命”，大家都很害怕。

以上就是我想跟你反馈的，一个文化体系到底怎么真正的去公司落地，我们总结的价值观只是长征的第一步，后面还有很长的路要走。

Cherry：一个体系做得好不好，本质上在于设计我们体系的这个人对体系的认知度。

什么是一个好的绩效？绩效既是为了考核员工，也是为了发展员工。所以一个完整的绩效体系是从设置一个清晰的绩效目标开始的。

第二步，到了一定的时间，要进行考评。

第三步，为了完成考评，要进行一次非常正式的绩效面谈。员工得知道自己好在哪里，哪里做得比较差。

第四步，要去做绩效改进。

这四个环节完成了一个闭环，每一个环节最重要的是辅导。

要点一：绩效是为了提高组织能力

我们真正做绩效的目的是希望通过借假修真，把一个清晰的目标给到大家，通过辅导让员工完成绩效目标，从而提高整个组织能力，这是我们绩效管理的精髓。

我们做绩效的目标既是为了考评，但要远远超越考评，其实要提高整个的组织能力。这也是第一个要点。

我再给你举个案例，两个月前，我给一个非常大的公司做绩效，HR最开始来找我们的时候，她说：“Cherry，我没有办法来制定我的绩效。”

后来才知道他们的业务流程不清晰，之所以业务流程不清晰，是因为业务目标不清晰；业务目标不清晰，是因为子战略不清晰；子战略不清晰，是因为集团战略不清晰。

要点二：绩效体系要跟战略对齐

集团战略到每个子部门的战略是要对齐的；有了战略的对齐后，第二层是目标的对齐，我们整个公司目标怎么变成子部门的目标；第三层，你的部门目标清晰后，你要变成整个部门的业务流程；第四层，在业务流程当中，核心关键指标要变成KPI或OKR，结果等于过程非常清晰的就KPI，结果和过程对标的不太清晰的就用OKR，OKR的核心是要不断调整你的目标，让你的目标更精准。转换成KPI和OKR后，你就可以来设计部门的绩效了。

所以我想跟你说的第二件事，一个完整的绩效过程是怎么来的，非常非常重要。

要点二：建立Review制度

一个绩效项目要做得好，核心就是要建立Review制度。没有这些追踪制度，最后你的结果完不成，你也不知道目标出了问题，还是战略出了问题，还是执行出了问题。

所以绩效做得好，一定要自上而下的成立Review制度，这是非常关键的。

要点三：激励制度

通常来说激励制度是这样的：短期激励靠分钱；中期激励靠晋升；长期激励靠的是公司的文化体系+股权制度。

所以你的薪酬体系就是完整的这四个环节。