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对上负责，对下管理？80%的管理者都理解反了
来源: 张丽俊
2022-03-17 10:17:44
导语：管理者和上级领导的关系是怎样的？和下属的关系又是怎样的？
很多人认为，管理对上是负责，对下是管理。面对上级领导时，像一个无处不在的顾问，对下属则表现出了家长式的权威。你的领导给你定了目标，你要完成这个目标，一定是需要平台的，需要资源的，需要人手的，怎么能完成？资源的分配权在你的老板手里，你可以管理你的上级，借由上级的“长处”，来完成自己的目标，所以对上是管理。因为要完成你的团队的整体目标，得依赖于团队每一个人，你对他们有没有责任？能成事的人，不会偏离自己的目标。而要完成自己的目标，需要资源。你可以“利用”上司的长处，来帮助你完成目标。怎么才能让他提供帮助？就是对他的目标达成共识，然后帮助他实现目标。以自己的目标为核心，还是以上级的目标为核心？最后的结果是迥异的。你这么告诉你的老板：“老板，明年我必须要增加两个人了，要不然，就完不成目标了。”听你说完，你的老板80%的概率不会答应你，因为你不是在问老板要资源，更像是在威胁老板。你的老板也会告诉你，自己想想办法。如果你告诉老板：“我们今年做得很不错，在人手不是很足的情况下完成了目标，给公司创造了不少盈利。明年我想加2个人手，这样的话，团队明年会做得更好，对整个大部门做出贡献。希望老板能给我们加两个人。”同时也要有强大的执行力，能出色地完成工作。如果不能执行，一切都是无效的。这还不够，也需要你具备高度。管理者都是委屈的，也是这个道理。因为，大家在要求管理者具备高度，但管理者并没有坐在更高的位置上，也很难有这个视野。因为当组织架构设计好之后，是因人设岗的，我们要将合适的人放在合适的位置上。所以你是根据人的长处，来设计其工作和工作职能的。换句话说，他的目标是你和他共同定的。他的绩效也是由你来决定，那么你对他有没有责任？员工的绩效目标设定后，你不能不管了，而是要追踪员工的过程，如果员工能力不够，则进行辅导，还要给他工具，教给他方法；意愿不够，则需要调整他的状态。一个员工来到一家公司，拿的永远是两份薪水，一份是看得到的工资和奖金，而另外一部分则是他的成长空间。第一方面，鼓励让他追求更高的绩效。所以要激发员工身上的潜能，让他愿意追求更高的目标。正如雕塑家米开朗基罗所说：“我在大理石中看到了被禁锢的天使，只有一直雕刻，才能将他释放。”这句话后来衍生出了米开朗基罗效应，大致意思是，好的领导者能发现员工的优点，可以持续给予鼓励和激励，让下属变得更加优秀。然后就会进入到正向增强反馈，越鼓励，就会变得越优秀。第二方面，员工个人的成长。这是真正的在培养员工，教给员工做人的标准和做事的标准，让他成为一个更好的人。是不是特别难？的确，向下负责，对管理者的要求是非常高的，除了要管理者具备“善意”，而且还要管理者有贴地飞行的能力。想要拿到结果，需要你了解他们的工作，能躬身入局。只有这样，当他们遇到非常困难的问题时，你才能给出你的建议。下属遇见问题，我基本上都能给出我的建议，主要是几乎所有的工作我都做过，他们遇到的问题，我之前也遇到过。但我提醒一点，帮助下属，并不是说要你替下属做事。如果你帮下属做事，这样他们成长不起来。而要实现对他们个人的成长和激励，本质上，是要建立信任的关系。他们相信你，才愿意听从你辅导和建议。向上向下，难吗？很难，但这也是对管理者的锤炼。你的责任越重，你做的事情越多，你就走向了更高的位置，这也是成为卓越管理者的必经之路。
张丽俊Cherry
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