我建议你，一定要学会提出问题

来源: 张丽俊

2022-03-16 11:16:46

导语：如果你想解决问题，那么你首先要会提出问题。

我相信很多朋友，都听过关于教育的一个小故事。

中国孩子回到家里，家长通常会问：你今天学到了什么新知识？

犹太孩子回到家里，家长问的则是：你今天问了什么好问题？

前者侧重知识，后者侧重“提问题”。

我也更偏重后者，提问题太重要了，我建议每一个管理者都要学会提问题。

为什么？

因为提出问题，意味着你在主动获取知识，你意识到了自己是“不知道”的。而别人告诉你知识，则是被动的输入。在此之前，你是不知道自己是“无知”的。

就从学习效果上来说，一样吗？当然不一样，主动求知，会更深入一些。

每一个管理者，既要提问解决自己的问题，也要通过提问，解决别人的问题。

提问题，解决自己的问题

我不喜欢永远“没有问题”的人，为什么？因为如果一个人没有问题，他可能没有思考，处在愚昧之巅。

邓宁-克鲁格效应，能很好的说明这一点。

▲图片来自于网络

在这个效应中，你可以看到大多数人都在愚昧之巅，他没有意识到自己有不知道的东西，所以往往会很自信，无知者无畏就是这个道理。

这时候，人往往会变得偏执，我招人时，坚决不招偏执狂。

我们从上图还能看到，当一个人“知道自己不知道”，就会陷入绝望之谷。但这时候，往往是最好的。为什么？

因为你意识到了自己不知道，则可以通过学习，让自己走上开悟之坡，甚至通过输入，到达持续平稳的高原。

如果你不知道你有不知道的，你就没有了学习的心，目空一切。你意识到自己是“无知”的，你心中有疑问，你才有机会成长和改变。

我希望来上我组织大课的同学，都要带着问题来学习。来上组织大课，你要想清楚你要解决什么问题。

当你知道自己的问题，并且针对性学习，如果不理解的，再提出自己的疑问，是最有效的。

你要解决老板在降级使用、公司无干部可用的问题？
你要解决绩效设计的问题？
你要解决使命愿景价值观的问题？
……

这些问题中，你要解决的是哪一个？

当你根据天地图，每一个阶段解决一两个点，很快就能完成组织的进化。

所以，我们每一个人都需要提问题。当你能提出问题，就放下了“已知”。保持开放的心，愿意探索，愿意主动获取信息，这往往是走向正确的开始。

为什么钉钉做得这么好？在前CEO无招身上，就有这一特质，他非常虚心，真正的在观察用户内心的需求。

钉钉满足的是人在碎片化办公的大环境下，对深度工作专注和效率的追求。

钉钉所有的员工，入职后第一课就被要求，放下已知，以空杯心态进入小B企业中，同工同吃，“观察”和阅读用户内心真正的需求。

所以我们要预设自己不知道，主动获取信息，而不要认为自己“全知全能”。一旦认为自己全知全能，你就离失败不远了。

提问题，解决别人的问题

管理者不仅要通过提问，解决自己的问题，还要通过问问题，解决下属的问题。

管理是通过团队拿结果，通过结果培养人，当下属工作中遇到困惑的时候，会寻求你的帮助，你也可以通过提问，帮助他抽丝剥茧，找到问题的核心。

那么如何提问？提问一定要剥洋葱式地问，必须深入到本质，否则只是点对点的解决问题。

举一个例子。比如你的公司销售总监业绩没有达标，在月度复盘会议上，我们可以追问：

为什么这个月销售业绩不好？

他可能回答你，因为销售人手不够。

这时候，你继续追问：为什么人手不够？

他会告诉你，因为有经验的老销售都离职了，新招的销售留不下来。

你继续深入：为什么老销售离职？

他回答你：因为提成制度不合理，老销售业绩好，但赚不到钱。

你再深入：为什么新销售留不住？

他说，因为没有培训和辅导，新销售不出业绩。

这时候，你问：为什么没有培训和辅导？

他只好告诉你，因为他的经理不重视。

你持续深入：为什么他不重视？

他说，因为他刚晋升管理岗，只会自己做业务，缺少管理意识。

通过这样的深入提问，你就从业务剥到了文化，剥到了人，找到了问题的本质，最主要的原因还是在这位下属身上。

然后你解决这个人的问题，就能治本。

否则，你问他为什么销售业绩不好？他说人手不够。你给他加了人，这是点对点的解决问题，你会发现，到后来销售业绩仍然好不起来，反而产生了更多的问题，治标不治本。

但这里我要格外提醒一点，当我们提出问题的时候，想要得到客观答案，就别预设答案。

预设答案，意味着你可能得不到真正的答案。

曾经有推销员拿着红色和蓝色两个球随机问受访者，你们喜欢哪一种颜色的球？

结果人们基本都说喜欢红色或者蓝色。他们可以在装满五颜六色的球的袋子中拿走一个球时，几乎所有的人都拿走了黄色的球。

你看，这就是人为设置了诱导。在提出问题的时候，要问问自己的本心，是不是真的想要知道事实。

这样，我们才能得到真正的答案，而不是在验证自己的预设。

所以提问题非常重要，是一个人的基本功，也是解决问题的关键。

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