导语：团队老大如何用人成事？这篇文章希望能对你有所帮助。

我一直认为所有的团队问题，都是老大的问题。

但很多管理者都会说，不是我的问题，是我的人不行，他们执行力差或者是他们的能力不够。

真的是这样吗？作为老大，人是你选的，你用错人导致没有拿到结果，所以归根结底还是老大的问题。

很多人觉得管理很难，其实管理说起来也很简单，就是管人和管事。而人是成事的关键，所以一定要学会用人成事。

如何用人成事？选对人、用对人、发展人、评估人。

选对人

选人的过程，其实就是搭班子。

有一些人总是习惯“靠自己”，他们害怕麻烦别人。当目标没有完成，就会认为是自己的能力不行或者是资源不够导致的。

他们看不到别人身上的可协作的资源，也不能将自己的资源为别人所用。

但这样，往往是效率最低的，只依靠自己显然不行，往往一个人能力越强，在某些方面就存在短板，而且靠勤奋无法弥补，所以最好的办法就是要扬长补短。

我在组织大课中讲过，招合伙人要看三个点，互补、背靠背的信任、包容，互补非常重要。

搭班子的背后是正确的观念，要重视合作的力量，也要识人，你找的这个人是不是志同道合的？

而且要注意一点，不是说他的能力强，就要把他招来。如果说他对你做的事情不感兴趣，他不认可这个团队，即便是你软磨硬泡把他找来了，当团队遇到危险的时候，他肯定立马会走掉。

所以我有一个观点，不是要找最好的人，而是找最合适的人。

最怕招来一个不合适的人，到最后，往往会付出特别大的代价。

用对人

用对人也很重要，我们如何用人？其实就是要将合适的人放在合适的位置上。

在用人时，我们是因岗设人还是因人设岗？是有次序的。但有时候针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力。

而且用人的时候，要对他们负责任。我在之前的文章里也说过，要做到分权不分责。

让人家做事，你要把权力分给他，资源分给他，但做错事了，你要承担责任，这就是分权不分责。

如果你跟下属抢功劳、有问题就将黑锅甩给下属，一次、两次后，就没人服你了。

员工都喜欢能扛责的领导，拉斯洛在《重新定义团队》一书中，讲过自己在谷歌时的一个小故事。

拉斯洛在谷歌工作时，曾经在一位很有领袖魅力的经理手下做事。某次当他做好了文件，立马来到经理办公室。

经理没有看这份文件，而是抬起头问他：“我需要审核这份文件吗？”

拉斯洛知道，自己的报告做得不错，但是经理肯定能找到需要完善的地方。念及此处，他对自己的经理说：“我的报告还不够好。”

于是拉斯洛回去做进一步的修改，随后又带着新报告来到经理身边，经理第二次问：“我需要审阅这份报告吗？”

拉斯洛又回到自己的座位，等到第四次来的时候， 经理问了他同一个问题。这时候拉斯洛告诉自己的经理：“不需要，你不用审核，已经可以递交给客户了。”

经理回应道：“好极了，干得漂亮。”于是看也没看，就将报告递交给了客户。

你看，这就是信任，签字是作为领导的责任，出了问题，我承担。但我不问，是信任你，士为知己者死，如果你替下属扛了责任，下属就会顶着你往前走。当然前提是他值得信任，这也验证了选对人的重要性。

另外在用人时，我们也要学会抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交给下面的人，这样下属才会成长。

如果你什么事情都要亲自过问，你下面的人可能就成了你的提线木偶，什么事情都得找你，什么事都不敢做主，最后，累的是你自己。

发展人

发展人本质上是你怎么看待人。是把别人当成工具，还是当成资源？

当成工具就是我付给你钱了，那么你就要努力干活儿，我不会培养你，不会帮助你成长。

因为一帮助你，我的业务可能就会按暂停键，对不起，我不会给你这个机会，只想让你多给我干活儿。

下属干不好，还会骂他。有时候，让一个人从公司离开是很简单的一件事，管理者天天骂，连续一个月，持续地否定他，他的心态就垮掉了。

而把人当成资源，则考虑的是，我会让你成长，看看你未来几年，你会进化到什么地步。

在工作上，帮你提高你的能力，挑战更高的绩效目标。在个人上，也关心你的职业发展，为你的人生负责。

即便有时候会骂下属，但也是在他犯了非常大的错误，原则性的错误时骂他。而且骂他时，心里想的是要帮助他，帮助他成长。骂是让他记住教训，避免再犯，而不单纯是为了发泄自己的情绪。

所以想法不一样，最后的结果也是不一样的。

评估人

第四个，评估人。

公司的人才是需要评估的。因为可以筛选出优秀的人出来，确定该给谁发多少钱。

有一家公司，年底给员工分了一个亿的奖金，但员工不高兴，因为分得不公平，不患寡而患不均。分钱制度没分好，实际上也是评估体系没有做到位。

所以评估员工，对员工也是非常公平的， 因为干得好的人，可以被识别出来，利益向奋斗者倾斜，员工会更努力工作，所以是双赢。

但我要提醒一点，评估人，不是打分就结束了。我见过太多的公司，一到了季度结尾打分的时候，就是让员工给自己打个分，然后领导再打个分，最后分一下钱就结束了，这样做没有发挥出评估人的价值。

绩效管理要通过辅导，帮助他成长，让他成为一个更好的人，所以更重要的是辅导的环节。

举一个例子，比如到了年底，我们要给员工打全年绩效，我们该如何打分？是看最后一个月他的绩效，还是看他四个季度的平均绩效？

当然是看最后一个月的绩效，为什么？

因为这位员工，通过你的绩效目标设置，通过你的辅导，已经变成了A类员工，那么你为什么要去看他之前是B还是C？

要正确的看待评估人，评估人不是打一个分就结束了，而是通过绩效面谈，通过辅导，帮助员工成长，这才是评估人的意义，一切不能给员工赋能的考核都是耍流氓。

所以评估人，不是简单的绩效考核，而是绩效管理，一定要修正观念。

最后我想说，眼里只有业务，团队永远也长不大。当真正帮助员工成人，再通过人成事，就会让团队成为一支卓越的团队。

绩效管理非常重要，具体该怎么做？

又该如何搭建人才梯队？

马上要到年底了，如何开战略会？

如何知道组织架构是否是合理的？

……