Cherry 老师，我们公司成立三年，前三年因公司初创在员工管理上没有考核，只要这个人不差我们就留下了，也没有开除，佛系的管理。一个公司员工没有流动性好还是不好？也有小白兔类型的员工，但是都是出于想培养她，不想放弃员工的心态！接下来该怎么走？

为了回答你这个问题呢，首先我得告诉你。一个组织里面什么样的人你应该聘请？什么样的人你应该开除？

我们经常说小公司的成败在于说你聘请了什么样的牛人，但大公司的成败在于说你开除了什么样的人。我们最怕的结果是什么呢？不该走的人走了，该走的人一个也没走。

我们要淘汰什么样的人呢？我们要淘汰的实际上是违背价值观的人，或者业绩持续不达标的人，或者跟公司文化不相适合的人。

为什么我的管理工坊第一课讲招聘和淘汰？因为它们一个是进口，一个是出水口。每家公司的员工在公司里的全生命周期，实际上就是从招聘开始。招聘进来后的第二件事情就是识人和用人，我们把人放在合适的岗位上，然后我们开始培养他。培养以后有两类结果，一种他进步就越做越好。另外一种他持续地不行，就成为我们需要绩效管理的员工。

所以这个问题，本质上是个绩效管理的问题。

绩效是一道门槛，但在阿里是价值观一票否决，这里有两层含义。第一个意思是，如果考核的业绩不达标，你需不需要很耐心地去看？ 第二，这个人如果价值观不行，你要不要花很多时间再去辅导他？

事实上，只有这个人结果合格的，价值观是合格的，这个时候我们才会花大量的时间去辅导他。 

举一个阿里的案例，阿里考核永远是分两个维度的，第一是教你怎么做人，还有一个是教你做事。

有句话是这样的，小企业是经营业务的，大企业是把人当作业务经营的。所以你会发现每一个大公司、好公司，它在员工考核的时候，永远告诉员工：你在我们公司，你要得到进步、提升你需要满足两个标准，一个标准是干好事情，第二个标准是做好人。

我给大家画了一张图。图上可以看得出来，我们的员工一般会分这几大类。

价值观很好的人，业绩很好的人叫明星。这个是我们可以大胆地使用的。

绝大部分的价值观和业绩中等的人是公司最宝贵的，他们属于兢兢业业的老黄牛，我们要对它进行提升。

小白兔是那些貌似价值观不错，但是业绩特别差的，是要坚决清除的。为什么？你们公司有没有一些员工每天都会晚回去，然后很勤奋，但就是拿不出结果。

其实这类人在公司里面伤害是最大，因为它具有极强的繁殖能力。你加班我也加班，搞得公司每天晚上10点钟大家都不下班，就是没有结果。

野狗是什么？野狗是很能干的，但是违背价值观的。他为得到目的不择手段，你的目标是做有意义的事，但是到时候变成一些指标，他为了拿到这些指标去做一些没有意义的事，这是高压线。

如果经过辅导他也没有改进，那么我们就要把他解雇掉，这个时候就进入了我们的出口。

所以招聘是进口，解雇叫出口，中间是你跟员工在一起培养发展。这就是我们一个员工在公司里的全生命周期。没有一个公司会不开除人的，如果说你的人不能够流动的话呢，其实你的业绩也很难持续增长。

什么叫招聘什么叫开除？这是我想跟大家讲的第一件事。第二件事情我们讲解雇。

我们为什么要解雇员工呢？我们为什么要这么残酷的去排271呢？因为本质上我们做业务管理的人他总以为业务是通过业务去完成的，实际上业务的增长的背后是人的这条活力曲线，大家可以看一下这张图。

白的这条线是他原来的绩效，当你把末尾的人淘汰掉，然后招聘新的人进来，让明星员工做更好的业绩和激励，那么这个时候白的曲线就会变成黄的曲线。这就是我们酵母的组织活力曲线，而它的背后带来的是业绩的增长。

你的明星员工今年做100万业绩，明年能够达到200万业绩，他就将整个象限往前挪了，中间这部分老黄牛呢？领跑的明星员工快了，老黄牛经过天天培养就会跑得快一点。

那我尾巴这部分人我要放弃掉，然后公司再进来一些好的人。通过这样的方式，你的企业人的这个象限不断地在往前挪。这个向前挪的过程背后，其实就是你的业绩增长的过程，所以这叫组织的活力曲线图。

这两条组织活力曲线，就是我们为什么要做淘汰的原因。没有公司是不做淘汰的，如果你的公司都不做淘汰那一定是吃大锅饭。如果你的公司留下了那么多不好的人，结果就是劣币驱逐良币，好的人一定会走。你留下的都是你不想留的人，这是很糟糕的事情。

所以，CEO 在管理公司的时候，要多花点时间在招人身上，这个是最大的投资。

同时，不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的。

天下没有人是你招进来就完美无缺的，招进来一定是有问题，如果招进来是完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么呢？