「我的员工业绩持续不达标，要不要开除他？这个月我已经开除了六个人，再开除我就没几个员工了 。」

当有人问我上述的问题时，我没有立马下结论。顿时觉得这位管理者肯定有很严重的问题，因为已经发展成群体性事件。开除十个不合格的员工，那么一定要先开除他们背后不及格的经理。

所以我也有问题问他，员工业绩持续不达标是什么原因造成的？

如果想要开除一个员工，那么在开除之前，你有没有想过，自己是否尽到了作为管理的责任？有没有给予他足够的辅导，业绩不达标，有没有和他沟通？在拍板一个目标后，有没有给他相应的支持？ 

很多管理者的管理方式简单粗暴，从上级领导那里拿到了一个目标，然后直接把目标拍给自己的员工。

拍完之后就结束了，也不再管这个员工，甚至没有相应的资源配置。

等三到五个月过去了，绩效考核时，员工完不成目标，达不到他的要求，就认为这个人能力不行，属于271里的1，然后就把这位员工辞退了。如果采取这样的管理方式，手底下的员工经不起蹂躏，迟早走得一个都不剩。

管理是通过别人拿结果，但不是让你把工作“安排”给别人；也不是让你甩开膀子，撸起袖子自己干。而是让你教给他们方法，和他们探讨如何完成目标，帮助他们拿到结果，这才是管理正确的方式。

而如果只是把自己拿到的任务全部甩给员工，那么从管理的角度来看是不称职的，也不会得到同事们的尊重。

阿里巴巴有一句土话：向上沟通，要有胆量；平行沟通，要有肺腑，向下沟通，要有心肝。

做向上管理时，要敢于说真话，不要害怕自己的领导，当你拿到一个目标之后，要敢于和你的老板探讨目标。

做向下管理要有心肝，当你管理自己的下属时，你得想一想有没有给予他们足够的帮助，有没有教给他们方法，要做到问心无愧，对得起自己的良心。

而现实的结果往往是很多管理者和他们老板定目标时，老板说什么就是什么，不能有效的沟通目标。而拿到目标后，又将目标转嫁给员工，自己当上了甩手掌柜。在下属面临困难时，也不会帮助他们寻找解决办法。

呈现的情景套用网络词语来形容，就是对老板唯唯诺诺，对下属重拳出击。这样的甩锅侠是不能胜任领导岗位的，对组织来说绝对不是一件好事。

企业内要辞退什么样的人呢？就两种人，第一种是工作态度特别差的；另外一种是能力不行。

态度特别差，可以用管理十六字方针：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。当前面三个办法都解决不了，依然屡教不改，那么只有绳之以法 。

对于能力不行的，要先给他机会，让他转岗，或者培训他，当你尽到了管理的责任，他仍然不能胜任，达不到企业的要求，那么只好开除他，是自己能力还不够，他也不会有怨言。

所以我一直有一个观点，选拔太重要了，如果选拔的人不对，培养是不会有用的。在我们公司，不管是人力资源还是业务负责人，只要他没有开除过人，我就不允许他聘请人。

因为没有开除过人，他可能会胡乱请人，反正最后不合适，又不是他去开掉。而开除过人的人在招聘时，才会非常谨慎，会招来合适的人。开人太痛苦了，第一次开人的感受我到现在都记忆犹新。

但选拔总会有犯错误的时候，当你要劝退某一个人的时候，你就得问问自己的良心，有没有尽到职责，有没有很好的帮助到他。

有些时候，并不是下属的错。有一句话是这么说的，员工的问题，都是老板的问题。员工迟到早退，是不是你自己没有做到以身作则？绩效不理想，人才盘点垫底，是不是你没有抓他的过程？如果你确确实实做到位了，那么你就可以开掉他，但一定要手起刀落。

开人很痛苦，尤其是第一次开人，心里压力真的特别大。我第一次开人是在阿里巴巴做管理的时候，当时我26岁，把这个人开掉之后，我特别难受，好几天吃不下饭。

觉得自己太残酷了，让一个人丢掉了工作，让他失业了，觉得非常对不起他。

但当我开掉一百个人，甚至是更多的人，就不再感到内疚。不是因为“杀掉”的人多了，变得麻木，而是开始有了悟性，懂得了什么是管理，什么是责任感。

因为做管理是有责任的， 他们从很远的地方来到这家公司，父母把他们交给你了，交给了这家公司，他在你的公司里是增值还是贬值，能力是提升还是减弱，都需要你关注，你要让员工越来越值钱。

当他不适合这家公司的时候，如果还让他留在公司里，那是在害他，因为他得不到成长，在公司里待得越久对他越没有好处，可能离开这家公司后，就找不到工作了。

不适合公司的员工离开了，既是对企业和团队负责任，也是为了他好，因为他在公司里得不到成长，是耽误他。

虽然你开除他，表面看上去是“恶”，实际上是对他最大的善意，对他的未来负责任，大恶乃大善。