荆歌（化名）是某互联网公司的HR，从业五年，她深知经营一家企业有三个维度，人、财、务。这三者中，最核心的恰恰是人，所以要花大量的时间和精力培养员工。

未来公司要发展，一定得把人的能力提升上去，因此主导开展培训，并且邀请行业内知名的讲师来讲课，但半年时间过去了，好像感觉不到团队有什么变化，安排员工上了领导力训练课程，还是没有什么领导力。

CEO也找荆歌聊过，对她的工作成果不太满意，荆歌很苦恼，她也一直在反思，明明投入了很多钱做培训预算，提供了员工每年N天的培训课程，为什么效果还是不好。

很多人都有荆歌一样的困惑，为了让员工心无旁骛，甚至做脱产培训，最后几乎看不到效果。实际上，并不是讲师的能力不行，也不是员工笨、学习能力差，而是设计的课程有问题。

要知道公司培养的对象不只是刚刚入职的新人，老员工晋升或者换新的岗位时，他没有经验，也是新人，随着工作内容和岗位的变化，都需要充电，补充新的知识技能。刚入职的员工，以及公司的核心员工，各层级的管理干部都需要进行相应的培训。

HR设计课程时，一定要基于岗位胜任力建模，如果你要培训的人所需要的能力是1、2、3；但你不知道，给他4、5、6的培训，那么是不会有理想的结果出现的。

但很多HR以及老板没有这样的意识，对这些人都采取了同样的培训策略，这种一刀切的做法无异于削足适履。

因此，培训员工时，要设计差异化的培训方案。如果你要培训的是决策层，要做的就是把他们培养成具备小CEO的能力；如果我们是要培养基层，就需要培养他拿结果的能力；当你的培训对象是中层时，他的胜任力则是承上启下，负责战略落地，要针对这一点来设计；倘若你要培训的是营销部门负责人，那么就要根据他的胜任力进行建模。

你培养每一层干部，就要研究这一层干部背后的胜任力，再基于胜任力建模进行课程体系的设计，千万不能一刀切。如果脱离了胜任力建模，很遗憾的告诉你，你苦心孤诣搞的培训都是在做无用功。

我们常常看到很多企业每一年花几百万、几千万在员工的身上，但并不能帮助员工成长，只能无端造成大量资源的浪费。

也有很多企业是根据胜任力建模来设计课程的，为什么效果还是不好呢？

我要明确告诉你，培训之所以有效果，不完全是课程的功劳，而是以结果为导向的训练发挥了巨大作用。

有研究证明，最有效的培养不是靠课堂学习，而是实践锻炼。普遍的共识是10%~20%的学习来自课堂，80%的学识是靠“做中学”。

你要问自己，当他们学到了一个内容，有没有让他们进行针对性的训练？很多企业是没有的，员工培训完就结束了，要么这些人即学即忘，要么真正遇到问题的时候，还是不会用自己学到的知识。

这种情况有点像我们在学生时代，老师在课堂上教数学，讲了知识点和解题的方法，然后敲黑板，问下面的同学：你们学会了吗？

很多同学点头，然后信心满满地说学会了，当时从理论上确实是会解答了，掌握了解题的思路。但真正做题的时候，是一知半解的，一旦出现变式，就被难倒了，根本不会举一反三。

原因就在于只学习课程，根本没有把知识吃透，只有通过不断的练习，才能融会贯通。

而我们学管理也是如此，你真的以为知道Review的流程后，你就会Review了吗？Review的功力不是背流程得来的，是一次次练出来的。

学习之后，一定要进行针对性的训练，把所学的知识有效转移和应用到公司实际的问题中。看不到结果的练习等于没有练习，所以我们不仅要练，练完还要考核结果，做相应的绩效考评。

通过一系列的培训和专门训练，终局无非是这三种情况：

第一种，大家通过培训和学习，所有人的氛围和状态起来了，比以前更加敬业，在工作中能够更加投入，更有激情。

第二种，管理者的意识有了很大的改变，比如他是一个基层管理者，之前喜欢亲力亲为，总是觉得下面的人干得不如自己好，于是自己亲自上手，而现在他知道了管理是通过别人拿结果，基层管理者的价值就在于培养了多少人。

第三种，非常直接的带来结果的提升，无论是产品还是销售，都能带来结果的提升，如果是做产品的，做得比以前更好；如果他是销售岗，自己的业绩有了大幅度的提高。

我曾经强调过无数次，无论你是一个管理者还是HR，都需要我们能够识人心，懂人性。只有当他们真的能够拿到结果，你设计的培训能够帮助他们提高业绩，帮助他们更好的解决团队中遇到的各种各样的问题，他们才会相信你，才会认真务实的去对待这件事，从而进入一个正循环， 拿到更多的结果。

因此HR和老板还有一份额外的任务，你要陪伴他们，并且持续跟踪3~6个月，直到你的团队拿到结果为止。

最后，我想告诉大家，培训是有章法的，不能一刀切，应当根据不同的培养对象制定相应的培训方案，以求培养出符合公司发展的多种人才。