我个人比较喜欢三国文化，当时世界未来的走向很大程度上和团队的组织能力建设有关。

很多人喜欢蜀国，在《三国演义》里，蜀国是比较宣扬个人英雄主义的，但有一个弊端，宣扬英雄主义的时候，容易压抑和埋没人才。

蜀国后期，几乎没有对人才培养的动作，也找不到多少人才，就董允、费祎、郭攸之之类，导致后期有了蜀中无大将廖化作先锋的局面。

相比之下，孙氏集团在筛选人才方面做得比较好，起码一直有人才涌现，吕蒙、周瑜、陆逊等都可以倚重，这可能就是吴国晚于魏蜀灭亡的原因之一。

商场如战场，人才是打赢战役的关键。因此培养人才是重中之重。很多公司都只关心公司的产品，关注融资，忽略了一点，什么是公司最好的产品？公司最好的产品是员工。

公司的人不提升，员工不提升，干部不提升，产品哪怕提升，也会掉下去。一个企业不是产品有多好，而是你的人才培养做得有多好。那么如何培养员工，如何辅导员工呢？

18年年底，我去见我的师傅Savio（关明生），我们有讨论过一个问题，怎么样辅导员工，点对点的辅导员工是对还是错。

数据统计，单对单辅导效率特别低，如果辅导一个人，辅导了一年半年的时间，但是他不认同你的理念，其实你的辅导就是无效的。有些人比较慢热，学习能力不稳定，也会导致你的辅导效率特别低。

就算他认同你的理念，学习能力也很强，但你能辅导多少个人呢？人的精力是非常有限的，估计辅导十个人可能就是上限了。

我们应该怎么培养员工？用怎样的辅导方式才会有用？之前我就有写到过，先花80%的时间，通过会议培训、数据报表、管理工具集中辅导员工解决共性问题；再用20%的时间因材施教，针对不同的特点解决他们的问题，帮助那些“郭靖们”练会降龙十八掌。

而在做个性化辅导时，为了让辅导有效，一定要知道被辅导的员工处在怎么样的情境之下，他处于哪个阶段，是否愿意接受你的辅导。当他愿意接受你的辅导时，在具体的阶段中，也要针对性用不同的辅导方式。

根据员工的工作意愿和工作能力，我们可以将员工在企业内的发展周期分为四个不同的阶段。

D1生死期：员工刚刚加入公司的0~3个月，是热情高涨的初学者，对工作有很高的意愿和积极性，但是还没有掌握工作技能，工作能力比较低。

D2黑暗期：员工加入公司3~6个月，这时候，工作能力还是处于很弱的状态，表现平平，基本上拿不到多少业绩，也有了一些挫败感，可以形容为憧憬幻灭的学习者。

D3迷茫期：在加入公司的6~9个月，员工业务能力变强了，基本上成为了熟练工，工作能力中等偏上，但是产生了很大的怀疑。

这种怀疑是来自于对于自身的不确定，做自我斗争，真的要做这一份工作吗？是否是自己的毕生的追求和事业。这时候他是一个有能力但谨慎的执行者，要通过职业规划，扣动他的心灵扳机，让他知道这就是他要做的事情。如果能够帮助他打破局限，这时候他就进入了D4。

D4爆发期：此时，员工有很强的自主性，工作能力也非常突出，能够独当一面，交给他的工作和任务都可以很好的完成。

情境辅导的核心就是要根据员工处在不同的阶段，进行配套的管理方式。在管理方式上，通常也有四种风格。

当员工处于D1阶段时，应该用指令式的管理风格。

主要核心为“我来决定，我来做”，手把手教员工，这时候也可以用到业务辅导的16字方针：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”，此过程事无巨细，是高职责行为。

当员工处于D2阶段时，应该用教练式的管理风格。

“我们探讨，我决定”，当员工处于憧憬幻灭时，意愿低，能力低，要倾听他的心声，然后鼓励他，并且帮助他做决定。

当员工处于D3阶段时，适配于支持式的管理风格。

“我们探讨，我们决定”，这个过程中注意倾听下属的意见与感受，扣动员工的心灵扳机，鼓励下属积极的参与，并且帮助员工做职业规划。

员工处于D4阶段时，可以用授权式的管理风格。

“你来决定，你来做”，员工这时候工作能力强，意愿也非常高，是公司的明星员工。应该给予下属充分授权，在员工执行的过程中，为他提供支持，也要考虑晋升他。

很多时候，管理者辅导员工时做了很多无用功，原因就是辅导方式没有用对。如果员工在D1阶段，你却想扣动员工的心灵扳机，用支持式的管理来辅导他，显然不会产生多大的作用，因为这时候他更需要你告诉他该做什么并且该如何做。

因此，情境管理对新晋管理者或有部分经验的管理者都非常适用，能有效的帮助你成为优秀的管理者。