导语：业务变，架构变。架构调整时，会涉及到招聘人和培养人。招聘和培养，要注意哪些点？

据Tech消息，11月12日，小米通过内部邮件的方式，官宣了独立电商平台“小米有品”与小米中国区零售业务的整合。

不单是小米，马上快到了年底，相信很多企业都会开战略会，也会重新规划业务。我常说，当业务流发生变化，架构也会发生变化。

之前写过组织架构设计的相关文章，今天我们可以剖析更细一些的部分，调整组织架构，势必涉及到人员的招聘和培养。

招聘是从胜任力建模和人才盘点开始的

架构其实就是排兵布阵，有前锋、中场、后卫，这些核心岗位怎么设计，到底需要什么样的人？

比如：

什么样的人可以做供应链老大？

什么样的人可以做一个好的HRBP？

什么样的人可以做销售老大？

发现没有，要根据组织架构，梳理出每一个岗位的胜任力模型。

然后根据胜任力模型进行人才盘点，在相应岗位上的人情况如何？要跟核心岗位的人员进行一一沟通，并达成共识。

所以胜任力模型非常重要，招聘和培养，都需要根据胜任力模型进行。

经常会有没上过组织大课的老板跑来跟我抱怨：“为什么我一年花了3000万的培训费，却没有效果？”

答案显而易见，因为学的所有课程都是人力资源在市场上随意采购的，不是根据胜任力模型来进行针对性培养。

也许你的人需要的是123的能力，但你却让他学了456，是完全不对称的，当然没有效果。

很多公司设计不好绩效方案，中后台吃大锅饭，前线提成制度设计不好，激励不了员工，问题都在这里。本质上是绩效方案的设计者不了解需要具备什么样的能力才能做好该岗位。

招聘为什么难？也是因为你不太清楚这个岗位到底需要什么样的能力，没有归纳出胜任力模型，所以容易招来错的人。

公司最大的灾难，就是招错了高管。有时候招错了一个合伙人，或者招错了业务老大，会让公司蒙受上千万的经济损失。

除了直接的经济损失，更会带来隐性成本，团队的氛围被破坏了，甚至还导致部分优秀员工流失，更重要的是牺牲了时间，影响了公司的发展进度。

招人时，你有没有人才画像？

正如上述，招人是一件特别重要的事，作为老板一定要亲自招聘。

雷军不止一次在公开场合表示在创业初期他80%的时间都招人，非常多的员工都与雷军面对面沟通过，很多都是一聊就将近10个小时。雷军用这样的毅力和恒心，找到了一支非常不错的队伍。

所以招聘高管，我建议老板要亲自招聘，而且你还要清楚，你要招什么样的人，你的企业在哪一个发展阶段？

发展阶段不同，初创期、发展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根据胜任力建模，然后有相应的人才画像。

人才画像分为两个部分，冰山上和冰山下。

冰山上面的特质，能够看得见摸得着。比如说候选人是什么大学毕业的，在哪些公司工作过，做过哪些项目，看他的简历就可以大致得出结论。

冰山下面是一个人的特质，无法从简历上看到。比如说候选人的驱动力、价值观、学习能力，包括团队的配合能力等等，这些东西在冰山下，也就是软性要素。

第一个是这个岗位所需要的职业素养，比如说这个人是金融风控师，那么这个人的基础素养就应该有谨慎、诚信的一面。

第二个部分是我们的文化，这也是冰山下的东西。有时候一个人非常优秀但是你留不住，就是因为这个人的文化跟你的公司的文化不匹配。

也有的老板看见一个非常优秀的人，天天去“磨”，劝他加入公司，但他本身不喜欢做这件事，不喜欢团队的氛围，即便是加入了，一旦遇到灾难，他也会走，所以要找志同道合的人。

第三个部分叫硬性部分，什么叫硬性部分呢？就是这个人的工作能力跟我们现在这个岗位的匹配度。

只有你清楚自己要招什么人，你才能招到合适的人。

最后总结一下，人才画像主要是分三大模块：一、基础素养的考评。二、文化的考评。三、岗位胜任力的考评。

所以招聘不是一件简单的事，不是交给HR就够了。老板必须有清晰的认知，人力资源是从业务中穿透出来的。

曾经有一个学过我的组织创新大课的老板，来跟我反馈落地的情况，他跟我说：“Cherry，我终于知道了为什么我以前人力资源做不好。是因为业务归业务，人力归人力，是两套体系。”

是的，人力资源要想设计得好，就必须满足两个点：人力资源的设计都来源于业务，所有的人力资源系统都要根据岗位的核心胜任力来做。

我相信大家看到这里就明白了，哪怕是招聘和培养这样的“小事”，都是系统化的，如果只知道“果”，不知道“因”，往往会给管理带来隐性成本。追本溯源，从顶层去解决问题，才是最简单的方式。

系统性学组织架构，搭建人才梯队，可报名组织创新大课。从根本上解决老板降级使用、公司无人可用的窘境。