在我做线下大课的时候，经常有很多老板问我：“Cherry，我要怎么做好人才培养和选拔？”

我想说，在一个组织内，人才的培养和提拔，看似是直属上级的责任，实际上显示出的，是一家公司决策者的管理能力、组织架构的健康程度，和未来发展战略能否落地。

执行层面，培养人是直属上级和HR对潜力员工的挑选和工作辅导；

战术层面，提拔人要根据大部门的发展目标和未来需求，做管理岗位的储备；

战略层面，根据整个公司的组织架构和战略，才能制定面向未来的人才招聘计划。

怎么做好人才培养？你要做的不是提高一个人的能力（个人能力），而是要提高一群人的能力（组织能力）。

提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力就特别难了。

为什么难？因为公司有那么多人，有高级管理者、中级管理者、初级管理者、核心骨干、新员工等，他们每一层的能力都需要提高，而每一层所要求的能力又是不一样的。所以，在整个HR板块中，最难的就是组织能力。

一家公司的能力本质上取决于这一群人的综合能力。一个组织中最不可或缺的就是一流的组织能力。

组织能力其实主要讲的是三件事：愿不愿干、能不能干、可不可以干。

1.愿不愿干

你首先要先解决大家愿不愿意干的问题。你要提高一群人的管理水平时，那你要识人心懂人性，要知道怎样扣动他们的心灵扳机，激励他们发挥自己的全部潜力，让大家都非常愿意干。

解决员工愿不愿意干的问题，取决于文化和你的激励制度，要能够让上下同欲。

2.能不能干

你要看看你的人是不是有能力干，下属本身的能力和思维水平是否符合岗位要求。“能不能”是知识结构的问题。

因此，要实现好的结果，你需要明白，岗位胜任力模型是什么样的，怎样设计选拔培养机制，补齐员工短板。

想要让下属快速适应新岗位，可以按照人才培养的“十六字方针”：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

3.可不可以干

公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围？能不能激发下属的事业心，给他们尊重、公平和自我实现的价值感？让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的？

“天是蓝的”，是什么意思？这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。

“地是坚实的”，是什么意思？员工在这里工作是有安全感的，不用担心被“穿小鞋”“背黑锅”等，你要让他知道这个地方的土地是坚实的。

所以，要提升组织能力，你就要始终围绕着“意愿、能力、环境”这三个点不断优化，形成一个正向循环，如此组织整体的斗志和能力也会越来越强。

如何提升组织能力？如何设计好人才选拔机制？如何做好文化和激励制度？这些问题都可以在组织创新大课中找到答案。