来源:
2022-04-19 11:30:14
戴珊,花名苏荃,阿里人称之“MM”,阿里巴巴“十八罗汉”之一,工号11。自阿里巴巴集团成立以来,分管过销售、市场及人力资源等多项业务。本文是戴珊在湖畔大学授课内容节选,详细介绍了阿里人才盘点的原因、方法、结果运用以及如何通过德州扑克选人。
第一次提到人才盘点还是马老师(马云)提的,他说:“我们公司越来越大,资产是桌子、椅子,每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍?人也是集团的资产,所以每年要盘一下。就是要看一看,到底人有没有增值?”
树挪死人挪活,要把人挪一挪,从集团的角度、从发展他们的角度,怎么把他们挪活?我觉得,正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。
如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那两次变化;25个组织部的人瞬间被挪位,而且25个是跨所有集团的,有组织部的、有M4这一层;我们不往下走,组织部占了大多数。
我们的人才盘点完后,花了一天的时间讨论盘出来的“明星”、看好的人该怎么挪?对于集团来讲,哪些资源应该怎么挪,对于他来说是增值的?
然后我们就开始讨论,花了一天的时间就把25个人拿出来,盘到具体位置都确定好,然后就把他们叫到办公室,马老师和彭蕾就跟他们开会说:
我现在通知你们,你们在今天下午六点以后就被调动,调动的通知就是“谁谁谁去哪里”,没有任何讨论。
02.阿里人才盘点的价值是什么?
我觉得,人才盘点的价值有以下几点:
第一,互联网或者移动互联网行业,它们的变化非常快,所以人才盘点,其实从战略到结果之间很重要的是组织保障。
所以,人才盘点是衔接战略和结果之间很重要的一环。
另外,人才盘点不仅仅只盘人,在整个内容里面有从战略层面,先谈战略,再谈遇到的挑战是什么,然后才是人的战略。
什么是人的战略?
即我们有现有的人的盘点,也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作,所以它是一个组合拳。
在阿里,基本上是在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后,明确未来明年要做什么的时候,开始做人才盘点;过去一般是在开春,阿里巴巴如果没有上市,没有财年之前,基本上是四月份,就是第二个季度开始做,但现在一般在六月份开始做。
人才盘点不是为过去盘点,人才盘点是为未来盘点的。
第二,做人才盘点,我们规定HR不能来讲,必须是业务的人来讲。因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲,但是我们认为,一个好领导者就是最好的HR,所以他要对他的人了解。
因为我们知道,最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果,就是实现的目标。
组织是很重要的一环节,你会发现往往在上场打仗的时候,往往会忽略组织这个部分,所以在组织的这个部分有文化的部分。
所以,组织盘点,我们要看这几点:
1)领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2)组织是不是跟未来有连接的。
3)为了培养人做哪些东西,而不是只关注事情本身。
4)冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台,是不是放到合适的。
03.阿里怎么做人才盘点的?
对于我们来讲,如果作为人才盘点:
第一,首先要观察的不是最后的“明星”,而是每个总裁对于他的部分,他是不是关注人的人。
马老师每年是一定要花时间做人才盘点的,当我第一次也就是2009年做人才盘点的时候,他全程参加,你会发现他在讲一个人的时候是有感情的,是拟人化的,就是把那个人当人看。
也有很多管理者就讲,那个人今年34岁,研究生毕业,工作勤勤恳恳,这不是讲人,这是描述一个东西。所以在这个过程中会发现,很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。
第二,因为很多时候业务会变化,我们的业务已经往那个方向走了,可是人还在这里。
还有坚持做很多年以后,你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题,那么到底是业务的吸引力不够,还是我们对于人的吸引力不够,还是培养不够?其实会发现问题,也会从这个基础上来保障。
第三,就是从集团的层面,我提到25个人轮调,很多人被轮换到完全不熟悉的环境。
很多淘宝的人调到了蚂蚁金服,也把蚂蚁金服的人调到了淘宝,很大的轮换。
这个过程,我们真的非常慎重,非常认真讨论每个人,不是就像播报员一样播报;每个人都要发表观点,对于他未来到底怎么看。要非常慎重的讨论。
我们会看到,淘宝也应该是数据驱动,我们的运营要升级,我们过去很感性,需要一些理性的东西加入,然后开始应用商铺、消费者;因为要选人,那么选谁,然后再从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的,哪些有担当的,哪些是热爱公司坚守的、愿意突破的?又会回到心力、脑力、体力,什么自信、乐观这些都要看,然后选一个合适的人。
当然很多人不会意识到我有这样的机会,马老师身上有三点很触动我:
1)他永远会发现那个人身上最亮的亮点,然后用他,给他平台和土壤,所以有的时候真的需要勇气和发现,CEO是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不变就是变化。
2)因为是马老师和彭蕾来跟你讲的,所以你也没有任何狡辩和争取的机会,再说狡辩也没有用。
3)在阿里那么多年,基于对公司的相信,觉得所有的变化都是为了培养我,所以就没有什么好纠结的。
04.阿里怎么选拔新人?
阿里关于怎么选拔新人有很多种方式:
第一种就是多观察,因为会开不同的业务会议,会发现很多苗子,所以我很喜欢参加业务的会议,其实除了听业务,还有观察人。
第二个就是晋升面试,HR散在各个地方,回过头来会觉得人特别好,哪些是全票肯定的,哪些是冉冉之星,都会看得到,所以也会有一部分的数据收集。
从结果来看,其实当时推出这个东西(人才盘点)的时候,在整个集团其实有很多的质疑,比如说管理者,到底权威是什么?会不会突然一堆人晋升?评审官会不会不公平?会有很多不该晋升的人被晋升了?
但是你会发现,从数据来看,比原来更严格了。
1)第一年的数据,其实比往年的晋升比例还低。
2)你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。
3)你会看到沉淀了很多人的数据,比如说选什么样的人,面试官觉得什么样的人合适。
因为它是一个公开的平台,很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。
谈到我们怎么培养接班人,我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”。
当时人很多,我们就制定了几个特质,因为我们的业务都有未知性,只有那种敢拼敢赌的,智慧的人才是我们未来想要的人。
过于保守的人不是我们未来想要的人。
这帮人里面怎么样去更全面地看他们,除了我们过去有这样的评估之外,我们就想到了一个正式确立名单的方法,比如说我们有30个人的名单,最后我们只选20个人,那么30个怎么变成20个人呢?
我们就打德州扑克。
其实HR的人就会混在里面,老陆(陆兆禧)也混在里面,我也混在里面,但是我没有上桌,我作为观察员到处晃。
这个游戏设计的背后,其实是围绕着我们想看什么。第一,个性是什么;第二,我为了赢还能追加多少身家,其实也是一种勇气和胆量的判断。
其实德州不是只靠运气,它是靠智慧的,对台面的计算,既有感性的部分也有理性的部分。
为什么选德州没有选麻将呢?也是这个原因,而且它的输赢会很大,可能就在一把牌之间,输赢就分出来了。
我们大概从6点多开始,一直到12点多结束。我们弄完之后就进行第二天复盘,包括开始回看录像,对每个人的特质和原来进行比对,你会发现90%是吻合的。但是更进一步让我们核心团队,就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况,然后选出20个人进了笑傲江湖班,我们开始对他进行 Mini-MBA的培训。
包括未来在做人才盘点的时候,我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险,我们应该配什么样的人给他,配什么样的机制给他,配什么样的HR给他,其实都有很好的探讨。
后来,我们从那场比赛里面,有三个人是被关注到的,风格各不一样。
第一个,属于非常年轻的一派,会发现冲劲很足,但是谋略不够,后来我们把他放到新业务,但不是一个特别传统的商业环境里面用他,就是跟新业务有关,你会发现他很适合。 第二个,是一个守得很好的人,就是非常谨慎,永远守,所以这个人我们一直在用他,用到了一些攻坚战的地方,就是守为主,攻为辅的地方用他。而且我们会知道他是不到最后不会放弃的,我们会这么用他。 第三个,他是有勇有谋的,他适合比较复杂的商业环境,而且他在竞争的过程中非常沉稳,所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。
这三个人的个性上都有不足,所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖,我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。
阿里,我们把员工当成四种动物,野狗、牛、小白兔、狗。
每年人才盘点特别关注末尾的人,就是在公司很多年,又没有潜力,很多年不被晋升的人,也是我们很关注的重点——老白兔。
因为我们觉得当公司大了,就是机制又完整了以后,对公司伤害最大的不是野狗,当公司很小的时候,伤害最大的永远是野狗。但是我们已经这么大的体制了,有很完善的机制在保障他们的时候,老白兔的影响是很大的。
我们怎么定义老白兔?就是看起来兢兢业业,其实没什么产出,偶尔还会说点风凉话的。
因为组织在快速发展,这部分人在公司越来越多,其实会影响很多新人对这家公司的信任,甚至因为他们占了这个坑,本来可以创造更多价值的,因为他们在,所以很多机会就没有看到。所以对于我们来讲,怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。
所以每次的人才盘点之后,我们都会有列表,里面有业绩差的,也有老白兔,我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样,绩效变好了没,换岗了没,我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的,哪些是应该被换岗的,哪些人应该是降级的,都会被讨论。
这样的话才能确保整个组织不断地往前走。
我觉得,人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义,也要有理。
07.阿里盘点结果如何应用?
对于公司在发展的过程中,要有一定的考核机制在那里,而且要有非常量化的要求。
但是在量化的要求下,可以做得人性一点,这是我的观点。
所以在我看来并没有那么难,因为只要想的是组织要往前走,当我做决定的时候,我是领导者。
但是在处理本人的时候,我是人在处理,而不是当工具在处理,我觉得这还是要想的。
在很多外企里面,很多时候做了正确的决定,可是过程太冷血,于是结果就不那么好。
对于我来讲,我能理解,跟着公司做了很多年,特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人,没有功劳也有苦劳。
但是,当有一天发现他不合适的时候,怎么办?
其实我是这么看的,你因为觉得不敢跟他谈留着,双方都痛苦,你觉得他不痛苦吗?
不断地新人来,他的地盘越来越小,职责越来越小,层级在变化,薪水也没有涨,别人还这么看他,你觉得不痛苦吗?
同时,你为他好,你应该作出一个决定,我觉得领导者一定要站在员工的角度,到底什么决定对他是最好的,不一定留在这里是最好的,不是说离开阿里就没有好的工作,我觉得也不是的。
所以,我一直讲,作为领导者,你要给团队成员生存能力,当有一天他们离开你的时候会活得更好,这才是我们要的。而不是一直留在身边,所以对我来讲没有那么大的难度。
有一个曾经也是我直接的下属,他是TOP的销售,TOP的区域经理,后来变成淘宝这边带一块销售业务,但是,你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配,他们都知道P4P业务不是靠销售能力来的,而是产品技术驱动得来的。
所以,当我看到以后,我就先花时间跟他的老板达成共识,不断缩小他的职责,每次缩小的时候都跟他谈,你的能力在哪里,我们给你时间;但是,如果你达不到,我们也不能等你。
所以是先让他的能力缩小,而不能影响业务结果。
后来会发现,当阿里巴巴第一次上市的时候,有了钱,他开始喜欢古玩、字画,每天喝茶,我就问他,你的人生到底想要什么?你在这里带的是一个销售团队,你的状态会影响你同事。
所以,我很严肃地给他做过整改。
谈话是我亲自参与的,我跟他谈,他会有变化,但是会发现他的变化是一个短暂的,最后我就把他调开了销售岗位。
我说,这是最后一次机会,你在这里找你喜欢的、热爱的,我再最后给你一次机会,你可以选择,最后他选择到了后台,我们给他了一个岗位。
因为他当时是资深总监,我说:“这么多钱雇你,又这么高的层级,产出这么一点,如果你是我,你会怎么做?”
我说有两点,第一,要么这个人降级,要么他离开,他觉得对。
我说,那么你选择哪一个?
他这一次还觉得愿意变化。
我说,好,我给你时间。但是三个月以后,他来找我,他放弃了。
所以,我觉得请人走的方式有很多,这只是其中的一种方式,但不是适合所有人的方式,因为还是基于你对于那个个体的判断。
有的人我是立马请他走的,一刻都不会挽留,所以还是要有判断。
当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话,结果是完全不一样的。
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