经营一家企业有三个维度，人、财、务，其中人是一切。招聘不只是HR的事情，而是取决于业务，一个公司的人力资源结构是由业务决定。

所以CEO和管理者一定要重视人。个人的发展对公司很重要，但个人能力强，未必擅长提高一群人的能力，管理的本质是通过别人拿结果。

同样的一件事情，不同的人来做，产生的结果不同。一批人做死了，另外一批人做活了，所以人是一切。

因此招聘不只是HR的事情，HR只是你的一个部门，管理者和老板一定要补上这一课。CEO一定是首席人力资源官，老板一定要成为全公司最会招聘的人。

如何招聘

01.如何招聘合伙人？

招合伙人的关键点有三条：

① 有共同愿景

要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了你的钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。

② 背靠背的信任加包容

信任有两个层面：第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。

找到志同道合的合伙人以后，你是先选择不相信他，还是选择相信他？

还是要相信他，因为不相信他，最惨的是你。当别人觉得你不信任他的时候，你说什么，他一定会应付你，不会跟你一条心。

先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是“用人要疑，疑人要用”。

③ 互补性

你要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会忽悠人，精神领袖。

这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情（定战略，整合资源，做大家的精神领袖）。其它都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资。

02.怎么招聘高管？

选择高管的时候，主要有三条：

① 要有战略眼光

高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死得越快。比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。

② 要有胸怀格局

每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候格局很重要。

③ 超越伯乐，会不会培养下属

以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。

03.怎么选择普通管理层？

高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个：

① 根红苗正，价值观要好；

② 团队责任感；

③业务管理的体系化。

为什么要特别加一个体系化？因为你会发现很多人管理业务都是点对点的，没有体系的力量。管理一定要有体系，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。

如何做组织发展

作为老板，永远对管理层不满意。如果老板对管理层满意，那么就说明这家公司out了，所以要提高一群人的能力。

01.怎样提高一群人的能力？

你需要重点解决这三个问题：

✦ 解决员工愿不愿意干的问题

✦ 解决员工能不能的问题

✦ 需要一群人干的很开心

当你推行一件事情，首先要想的是怎么样让他愿意干这个事情。你发现这件事情的能力需要123，员工的能力只有1和2，缺个3，这个时候，通过外部的培训，或是个人辅导，你要把这个3补上去。

如果公司里干得好不如干得不好的人，你觉得人家有动力干吗？没有。所以你要创造公正透明激励人心的氛围。

02.怎样提升初级、中级、高级管理者的能力？

我在阿里管理干部学院湖畔学院（湖畔大学的前身）的时候，研究了一件事情——管理者需要怎样提高他们的能力？

✦ 腿部力量——初级管理者

我当时观察公司做得最好的20个初级管理者，他一天干什么，一周干什么，一个月干什么，把工作习惯写下来，慢慢地写，有一百多条。

在这些事情里面，我们发现有三件事情是最重要的，就摘出来，开发成了课程：

•      第一件事，不仅要会招聘，还要会开人；

•      第二件事，学会做团队建设；

•      第三件事，能不能拿到结果？怎么拿到结果？数据该怎么做？

过程该怎么做？结果的方法路径该怎么做？

✦ 腰部力量——中级管理者

总监和高级总监这层，是一个公司的腰部力量，中流砥柱，这些人需要的能力也包括三个层面：

△闻味道

当你出差一个礼拜回到公司，转两圈，能感觉到一些东西吗？我记得以前马总出差回来的第一件事情就是跑上跑下，跑完后开会，就说谁谁谁有什么问题，很准。

相由心生，每个人的状态好不好，都写在脸上。如果你是一个好的管理者，你回到公司的第一件事情就是观察，这个员工眼睛里面有没有光彩，脸上有没有笑容。

这个能力必须要训练，直到你发现你长了一个狗鼻子，越闻越灵敏。

△揪头发

怎么才能真正理解老板的想法？你要学会放高一个格局去想，假如你是老板，会怎么处理这个问题？

我下属来找我吵架的时候我就问他们，如果你是我，你怎么做，就解决了。这就叫揪头发。反过来讲，CEO也一定要学会用这个办法，去理解你的员工。

△照镜子

有一个著名的猴子理论，说的是一棵树爬满了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑脸。其实在职场中，你也是这样一个爬树的猴子。

在基层的时候，向上看，全是屁股，所有人都打击你，这个时候你要告诉自己没事，我只是在暂时这里而已。

当你爬到中间的时候，其实是最累的，上面虽然屁股不多，但屁股太重了。往下看，每个人都在微笑，也帮不了你什么。

所以，作为这样高管，你要学会日省三身照镜子，我做得真的对吗？

 最危险的高管是什么？

 我想办一件事情的时候，考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的，因为没有人阻拦你，也没有人说你一定不对，所以，你一定得学会自省。

✦ 组织部——高级管理者

到了高级总监以上，你就进入了核心管理层，也即公司组织部。

核心能力就三条，战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。

高管可以实行360度考核，评估这个总经理好不好，要问他的老板，问他的平级，问他的下属。

为什么要360度？因为老板只能看他的能力，平级可以看胸怀，下属能看人品。

这是一个体制化的建设。 

在职场经历这么多以后，你还能够回到纯粹的你吗？只有回到那个纯粹的状态，从内心深处长出向善的力量，你才能做得越大。所以我们对高管的核心要求就是，每个人都应该向内去长力量。

一个真正的好的管理者会特别善于激发你善良的一面，而不好的人就会激发你不好的那面，以至于负面能力越来越大。

需要解雇什么样的人

在前文提到了如何招聘人和发展人，选用育留是管理者的四大职责，那么现在重点强调下“开人”。行业内，有一句老话，开过100个人的，才叫做管理有境界，开过十个人叫做管理入门。

也就是说，如果你没有开除过那么多员工，你的管理根本就是还没入门。

那么什么样的人要开除？

员工永远要分两部分来观测，横坐标是工作意愿，纵坐标是工作能力，工作意愿包含了这个人的价值观。

△野狗

能力特别强，价值观特别差的人，是害群之马，也叫做野狗，是一定要开除的。

△小白兔

表面上很努力，加班到晚上九、十点，工作能力很弱的员工属于小白兔员工。小白兔也是要开除的。小白兔是最难识别和最难处理的人群，实际上这群人的危害性比野狗更大。他的工作习惯非常好，也有很好的拜访量，但就是不出单。有非常漂亮的过程，但完全没有结果。

我在阿里巴巴做管理时就有一个这样的经典案例。

有一天我的一个员工没有来上班，我想着去帮着他做一做。打开他CRM库，连着打了三十个客户，客户都说：“不认识这个人，他没有给我打电话。”

当一个人过程非常努力，结果很差的人，要扒开过程，实际上大多数人都是装给你看的。这样的人容易得到同情票，大家会说：“他这么用功了，为什么要开除他？？”

所以小白兔是巨大的祸害，因为他会把周边的人都传染成小白兔，这两类人要开掉。

△老黄牛员工

中间还有一拨人，他们很努力很勤奋，工作结果也不错。这类人是老黄牛，占比70%，是中流砥柱，要培养他们。

△明星员工

还有20%非常聪明能干，是明星员工。要给明星员工更大的舞台，更高的责任和目标，让他冉冉升起。

这就是管理员工的四种类型，也就是所谓的271原则。10个人中一个人要开掉，7个人培养，1个人拔出1个人来做领袖。

综上，管理是一套完整的系统，需要深入课程中潜心学习。