“我不要你觉得，我只要我觉得，听我的。”

19年热播的一个综艺《中餐厅》中，黄晓明的这句“霸道总裁”式发言被很多网友吐槽，“这真的就像我公司独裁的 XX 老板。”

在电视剧中大受欢迎的霸道总裁，过渡到现实生活中时，为什么就没有多少人愿意接受这样的老板，这样的企业文化呢？

这是因为，对于 CEO 而言，虽然在某个阶段能够通过专断独行来提高组织运转的效率。但长期持续下去，这样的企业让员工看不到任何成长空间，企业文化的塑造和传承也就更不用提了。

当然，我也能理解 CEO 的焦虑，当公司越来越大的时候，CEO最焦虑的就是文化的传承。

10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子，后面都不一样了。 

那么企业应该如何缔造文化和传承文化呢？我在阿里的经历是很好的案例。

文化初体验

我先跟大家讲我在阿里的第一年作为新员工的时候，我最大的体会是阿里的6条文化价值观，这些都是在潜移默化中感受到的。

我当时刚刚进公司的时候还没有转正，就是最普通的销售，我们每个新人都有导师，我的导师就是关明生（Savio）。通过三件事，我从他身上感受到了阿里的文化。

第一件事，当时有一个客户打电话给我，我不知道那个问题怎么回答，我发了一个邮件给 Savio，询问这个客户的疑问我该怎么回答。

他当时是阿里的二把手，而我是最普通的员工。但第二天的中午我接到了他从英国打过来的电话，那时候应该是英国特别晚的时候，深更半夜他说这个客户的问题应该怎么样去解决。

从他身上我感觉到了什么叫客户第一。因为阿里的文化很清晰，我们是外部客户第一，内部客户第二，股东第三。我是他的内部客户，他是一个CEO，我是一个普通员工。但他打越洋电话过来帮我解决这个问题，让我真的感受到了“客户第一”的待遇。

组织创新大课第10期精彩回顾

第二件事，是有一次晚上我在公司加班到晚上十点多，在去洗手间的路上会经过一条长长的红地毯。我看到 Savio 在我前面走，他突然发现地上有个烟蒂，就顺手捡起来扔到垃圾桶里。当时路上没有其他人，瞬间我觉得这个人的形象变得很高大。因为一个人真正的品德，只有在没有人监督你的时候才能够体现。

第三件事，Savio 的家在英国，他每次回国都要从香港转机。转机的时候他会买一盒绿色的进口的薄荷糖。那个时候我们部门已经有一百多号人了，他每次回到办公室的第一件事情，就是伸开双手和每个人说，加油。他跟所有人都击掌，给每个人桌子上放三颗糖。每一次他都会告诉你，你很棒，加油。

我们在01年年底的时候，我们公司有一百万顾问的荣誉。当大家都要冲年度百万顾问的时候，Savio说谁冲到一百万俱乐部，他给那个人写一首诗。所以后来阿里有一本打油诗集，写的都是每一个人的故事，写给阿里人的诗集。

这就是我在 Savio 身上感受到的什么叫做客户第一，什么叫做激励人心。

文化是隐性曲线的核心引擎

在2018年的教师节当天，阿里巴巴创始人马总宣布将于一年后卸任阿里巴巴董事长职务，在他的辞职信中他写道：“今天的阿里巴巴最了不起的不是他的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的公司。”

马总认为阿里巴巴能持续发展，自己并不重要，重要的是有健全的管理制度，源源不断的人才和独特的文化体系。

这也印证了我们的观点，因为没有远方，业务驱动和销售驱动的都走不远，使命愿景才能驱动公司持续发展。

驱动公司可持续发展需要依靠隐性曲线，而文化正是隐性曲线的核心引擎，文化不启动公司也不会运转，文化一旦形成很难改变，它既会成为组织发展中最大的动力，也可能成为组织变革中最大的阻力。

企业成功可以用一个方程式表达，企业成功=文化*战略*组织能力，其中战略和组织能力都是0—100，文化却是-100—100，战略和组织能力都可以逐步提升，唯独文化是不可以反向的。比如整个公司围着老板一个人转，老板为核心会造成系统性风险，老板决策一旦错误业务全部崩盘，员工也会变为机器人，没有任何的主观能动性。再比如有的老板引以为豪的告诉我：

组织创新大课第10期现场

“Cherry，我的公司人员非常团结！”。确实如此，任何一个新人都没办法在他的公司存活——由此可见，反向的文化会让公司倒退也会对公司造成危害。

事实上，文化体系是虚的，治理结构才是实的。想要文化落地，需要“实事虚干，虚事实干”。

举个例子，我们今年的销售目标一个亿，这是实事，大多数老板会拆解目标，拆解到12个月，拆解到团队及人头。之后拆解KPI，即每天要见多少客户、漏斗转化率是什么，最后想达成目标的方法。这些都是和业务相关特别“硬”的事情，可是只靠这些特别“硬”的方法往往达不到我们的业务目标。

比如老板想往前冲，员工并不想往前冲；员工缺少成单能力；员工觉得做好做差一个样子，Top Sales 比其他人每个月薪资只多1万……这就是实的事情实干，没有管理境界，往往是做不好的。

这个时候管理者就应该学如何培训我的员工，如何激励我的员工，如何让我的员工很爽很想干……貌似这些都是和业务没关系，但是做完后往往最终达成了业务目标，这就是实的事情虚干。

没有什么比文化更“虚”的了，我们就需要虚事实干。真正的文化是要落到员工行为，落到管理者日常工作，落到每次激励和管理中，表彰什么批评什么都要做的非常“实”，这些文化才能落下去。

CEO 是文化的第一责任人

文化是什么？很多人有不同的答案，但有一条是不变的，文化一定是公司的行为准则导向，它鼓励你做什么，不鼓励你做什么。

曾经有个帖子特别流行，把中国 Top 10公司的平均下班时间做了统计：华为平均下班时间是11点30分，阿里平均下班时间是11点30分，腾讯平均下班时间是11点。

大家很诧异，为什么要加班，加班是剥夺人性。这是你的考虑，我们从来没有要求过员工一定要加班。阿里员工为什么自愿加班？因为敬业，今日事今日毕。一个飞速增长的企业事情能做得完吗？这就是为什么每家伟大的公司背后都有加班的味道。

我曾经测过高科技企业，8点下班的企业，80%一年之内死亡，如果传统企业很早就下班，你会闻到腐朽的味道，没有活力。阿里留人只有一招，在这能学东西。所以未来一定是学习型组织，而不是执行力导向的，执行力在学习型组织下面。

对于企业而言，天生就有的文化叫原生态文化，但也一定要有发展性文化，发展性文化更重要。

2006年阿里招了30个高管，2007年就留下了3个，后来发现公司原生性文化没法支撑做一个全球化公司。所以出了一个新的迭代文化，就是今天我们对高管的三条考核标准：胸怀、眼光和超越伯乐。

追求大同大不同，一个更包容的组织，一定是不要的东西越少越好，原来是一二三四五六七八九，不符合都不是阿里人，现在只要一二三符合就可以，百花齐放。但是快速创业公司需要的一定是生存文化，别的都不用。快速成长型企业需要的是学习文化，而成熟型公司要的是变革性文化，万变不离其宗的是生存文化。

组织创新大课第10期现场

在我看来，企业文化的改变或重塑应从 CEO 开始，想把企业变成什么样，CEO 自己就要开始调整。

如果你的公司是一家航空公司，安全肯定是追求的服务品质之一，那么在老板和高管的会议中，有没有讨论诸如消防出口在哪儿，如何下楼梯，之后在哪里见面……为什么每次开会都要讨论？因为培养和强化文化的最好方式，就是从 CEO 开始的实际行动层面强调其重要性，更要做到以身作则。

如果公司希望把文化打造成“客户第一”呢？看看老板的会议日程，有没有时间讨论如何改进客户体验？再看看他们的工作安排，他们有多少时间实地探访一线、拜访客户，哪怕给客户打几个电话呢？如果 CEO 一开始就把客户放在其他事后面，你又能指望企业其他部门有多重视客户呢？

很多企业把文化的工作交给 HR 去完成，但实际上 HR 只是与老板携手，共同打造内部稳定的组织体系，协助老板将企业的文化传承。在企业中，CEO 才是文化的第一责任人。