当前已经到年底了，很多公司都会组织团建。但不少员工对团建并不感冒，甚至有一些反感，更甚者会因为团建产生离职的想法。本来想让内部更团结，结果团建成为了离职潮。

团建搞好了叫“团建”，没搞好分分钟变“团灭”。所以老板和管理者要警惕，不要让好心的“团建”，变成压倒骆驼身上的最后一根稻草。

没有化学反应的团建都是无效团建

既然要团建，首先就得知道团建的目的。团建是希望公司的员工能和睦相处，在一起以集体活动拉近距离，消除隔阂。从而增强团队意识，同时也能对公司产生一种归属感。

通常发生了这三种情况会选择团建：一是公司来了新人，相互了解得不够；二是新团队和旧的团队难以融合；三是部门与部门之间存在部门墙。

如果公司内分派系，有部门墙，因为互不了解产生误会，往往会影响之后的合作。

每一个人在公司里都是独立互赖的，需要他人的协同，甚至是跨部门的协同。尤其是在弱矩阵的配合上，没有直接的上下级关系，如果彼此之间没有情感的链接，那么很难以调动，影响工作效率。

这其实也是人情世故，别人愿意帮你，甚至是把你的事情当成自己的事情做，往往是你们之间有情感的链接。而团建，就为建立情感搭建了桥梁。

当然团建也是企业向员工表达爱意的一种很好的方式和途径，让员工更好的融入公司，体会公司文化，并且让员工更加有归属感和信任感。

问题的关键在于，我们的团建有没有良好的化学反应，没有化学反应的团建都是无效的团建。所谓化学反应，不是别的，而是心灵的碰撞。让团队成员共同经历一些事情，进一步沉淀感情。

如果没有化学反应，大家只是团建的时候表面上相处得和谐，等一回公司，还是老样子，那么这样的团建没有意义。

最好的团建就是打胜仗

团队伙伴在一起吃喝玩乐是一种环境，这样的形式必不可少。但最完美的团建不是吃喝玩乐，而是一起去达成目标。因此，最好的团建就是打胜仗。

很多时候， 团队不融合，靠打仗就能够得到解决。如果新、老两支团队互不融入，那么可以将老人和新人都拉到同一个项目上，让他们一起打仗。战友情往往是最牢固的， 当同事们在一起经历过了枪林弹雨，感情会变得融洽。

最好的团建方式，就是从胜利走向胜利，只要打胜仗， 团队凝聚力油然而生。从人的角度出发，爱与恐惧是驱动人的两个主要因素，所以管理者需要带领大家追求快乐和逃避痛苦。而打胜仗，让团队成员追逐胜利免于失败，则是最好的驱动。

每次做业务，打胜仗后，都会留下来一批被洗礼过的人，打仗的过程很痛苦，但也能将有共同价值观的人沉淀下来。

很多人会在直播间问怎么样可以快速的打造一支强有力的销售铁军。铁军很难从外部挖到，都是从内部长出来，通过一次次炮火的洗礼，不断沉淀下有共同价值观的人，在“团建”中，组成自己的铁军。

当然也有一些公司同样把打胜仗当做团建，但发现员工们并不喜悦，没有感觉到快乐。原因就在于心态不对。有一些公司或者团队总是给自己设置一个目标，一个转化率，一个GMV，然后不惜一切的冲到这个数字。

但他们忘掉了这个数字背后的本源，之所以要设一个高目标，本质上还是给我们的客户创造价值。如果不清楚完成这个目标的意义，只是达到一个数字，那么很难有成就感，这样的团建是没有灵魂的。如果没有魂，注定成不了铁军。

辞掉100个员工，不如辞掉一个平庸的管理者

要想打胜仗，选的管理者也至关重要。克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言：当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用就是在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引你的队伍前进。”

如果一个团队萎靡不振，总打败仗，不一定是团队的问题，反而是将领有不可推卸的责任。有时候业务拿不下来，认为团队不行，实际上轮换一个将领，业务就做起来了。看似是业务的问题，是组织的问题，实际上都是人的问题。将熊熊一窝，辞掉100个员工不如辞掉一个平庸的管理者。

打仗也是一个筛选人才的过程，通过结果培养人。我们要选拔的就是那些有战斗精神、有血性的人。提拔他们当管理者后，他们哪怕处于败局，也能做到敢打敢拼，成为“烂摊子专业户”。

在阿里，Cherry就被称作烂摊子专业户，Cherry接管了烂摊子，但总是在找中心区域的城市PK。团建源于利益最大化，打胜仗让每一个人都得到了更多的利益分配。当能战胜核心城市，打胜仗后，团队的战斗力和凝聚力也就增强了。

而你也表现出了足够的领导力，这时候哪怕你的地域再边缘，核心竞争力相对弱一些，也会有很多人会愿意追随你。

千军易得一将难求，对组织来说，最考验大家的是如何通过打胜仗选拔到更好的人才。未来企业最大的竞争就是人才的竞争。这些人才在组织中，将如星星之火，最终发挥出1+1>2的组织效能。

因此对组织而言，最重要的不是挖空心思做形式主义的团建，而是组建团队上火线，因为最好的团建是打胜仗。