现在到年底了，员工们都在期待年终奖，希望能回家过个好年。对公司来说，年终奖也是必不可少的一项环节，有树立标杆的作用，奖掖过去一年为公司做出贡献的职员们，也能激励公司的所有同仁。

不过有一些公司却因为年终奖闹得不太愉快，在公司的年会上，不仅没有欢声笑语，还发生了暴力冲突。

这是真事儿，如果没记错的话，前几年，有一家电气设备公司，员工和单位领导在年会上打了起来，现在还能在网上查得到，打架的原因是和利益有关，对年终奖的分配不满。

后来有了解到，该公司是根据绩效综合评定的年终奖，在考核时，定的目标是上一年的三倍，因此达标的人也就很少，绝大部分人都没有年终奖。上级部门让员工把目标定高一些，也没有告诉员工完不成是没有年终奖励的，这下员工炸锅了。

很多人心怀不满，认为这是公司的套路，前期让大家把目标设定得高高的，也不说完不成没有年终奖，到了年末，直接告诉你，没有达成目标的人一律没有年终奖，演变成秋后算账，这样的操作让人心寒。

员工有这样的想法是人之常情，定目标你让我定得越高越好，告诉你太难了完不成时，你对我说，完不成没关系，求上则中，首先是要有挑战的欲望。最后，原来说的没关系，变成了准绳。这样做对员工的确有失公允。

对管理者来说，他认为自己只是在做绩效管理而已，没什么错。既然定下了业绩，那么就要按照绩效考核，不管是先说还是后说，结果都是没有完成目标，不扣钱就不错了，还想要年终奖？

之所以会有这样的认知，很大程度上，是因为很多管理者有一个混沌的意识，认为绩效管理=绩效考核。

绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作结果。

通俗的说，就是设定一个目标，能够完成就是A类员工，完不成就是B类员工，这样的评判标准，不得不说是有些粗暴。

而且，容易演变成上面的例子，最开始不说明白，最后演变成了秋后算账。

员工接受不了，愤然辞职。员工带着怨气离职时，对公司来说绝对不是一件好事，一定会造成损失，我们最常见的，是员工离职后，到一些公共平台上写下对公司的评价，当然大多数是负面的，损害了公司的品牌形象，也容易影响客户和社会潜在人才对公司的第一印象和评价。

这还是好一点的，再差一点，就是员工十分愠怒，和领导大打出手，更得不偿失。一家公司不能做到让员工带着爱离开，那么一定也不要让员工带着恨意离开。因此，做好绩效管理就是一件非常重要的大事。

做绩效管理时，要知道考核仅仅是绩效管理中的一环，而绩效管理的目的是辅导和发展员工，而不是为了秋后算账。具体执行时，可分为四个过程。

首先是目标设定。在设定目标时，一定要和员工达成共识。绩效管理旨在激发员工的主动性，当员工不认同时，谈主动性也是枉然。从认同到我愿意，这一过程是员工对这项工作的目的和意义上的理性判断，一定要让他们建立这样的认知。

其次是绩效考核。设立了目标那么就一定要考核，但是考核的规则要先说清楚，所谓先说断事不乱。

之后是反馈面谈。反馈面谈有着非常特殊的意义，如果不反馈面谈，那么不会产生后面的环节，只停留在简单的考核上，是十分局限的。

反馈面谈是为了让员工知道哪里存在问题，哪里不足，此时作为领导，在员工进门时，应该准备充分，提前详尽的了解员工的问题，之后为员工辅导，帮助他们攻占堡垒，并有取得成功的信心，让他们出门有力量，有把握做接下来的工作。

接下来是提升改进。和员工深入探讨：“在过去的工作中，有哪些地方值得改进？哪些地方能做得更好？”“下一步的优先级是什么？如何调整？”“在接下来，需要学习到哪些技能？”没有最好，只有更好，今天最好的表现是明天最低的要求，有一颗挑战的雄心，才能做得更好。

最后，又进入了新的目标设定环节，从而达成一个循环。

整个过程中，有一点尤其值得注意，在设定目标时，一定要透明，而且对于规则要言明，不能突发奇想出一些策略挑战员工。

马总就做得特别好，有一年，阿里巴巴集团的年终分红，除了年终奖外，还额外增加了一个“特别红包”，特别红包直接下发到每一位员工的支付宝账号中，加了奖金，员工能不开心吗？

到了第二年，员工又有了期待，看有没有新年红包，结果是没有的。但马老师在那一年提前三个月就发了通知：今年阿里巴巴集团没有取得特别的成绩，所以也就没有惊喜。

最开始说清楚，员工也就没有特别的期待和情绪，也不会有不满。

综上，特别要说的是，无论上述哪一个环节，都需要领导参与其中辅导员工，让员工充分获得对于他们的行为和业绩的反馈，帮助员工更好地反思并且找到工作的意义。频繁的沟通以及提供有建设性的反馈，是领导最重要的职责之一。