不管是美业还是别的什么行业，在扩张的时候，会遇到各种各样的问题，最难的是获客，获客成本特别贵，有些店的获客基本上依赖于Top Sales，很容易被销售绑架。

也有部分老板是草根创业，当公司要扩张时，其实不会管理。在我看来，所有业务的背后本质上是管理和人的问题。要么是你的人不愿意干，要么是你的人不会做。

这么多年服务了3000多家企业，在服务的过程当中，发现老板是很可怜的，大多数的老板没有在大公司进行过科班的训练，所以没有人教过他们怎么做老板，怎么做管理，怎么做人力资源。但当你真的做了老板的时候，所有的问题都会面临。

而在中国本土做服务的特别少，在这情况下，创业酵母开始做服务，知道了大家更多的痛点，我们的产品也都是为了客户。

影响我最深的职业是销售

影响我最大的职业就是在阿里巴巴做销售，我认为销售就是人生。

我的第一份工作是电话销售，马云的太太张瑛管我们中国事业部，马总管国际事业部，我进去时公司一百个人都不到，当时连产品都没有。

我们去问客户你需要什么，客户说需要网站，需要图片，需要介绍，产品介绍，我们再回去让工程师开发四合一的网站，阿里巴巴的第一桶金就是这么来的。

为什么我觉得这份工作对我影响很大呢？原因有三。第一个，我曾经认为我这样的人是不可能重复做一件事做很久的，但每天基本上打50-100个电话，培养了自己最坚韧的那一面；第二，我的师傅是关明生，他也是阿里文化的奠基人和第一任CEO，师傅教会了我做人的标准，做事的标准，这是人一辈子的财富；第三件事，在这个过程中，结交了很多一辈子的朋友。

这一份工作改变了我的人生价值观，改变了我做事情的标准，后来做业务、做人力资源、做投后、开始创业，一路过来其实都是Sales，做CEO也是Sales，CEO卖的是梦想。

当我是管理者的身份时，别人会问：

「为什么你带的团队做得比别人好？几乎每次都拿全国第一名？」

其实就是培养人的心态，我长成今天的我，我也会培养大家。酵母的愿景是：陪伴、成就未来商业领袖，这也是我的初心，第一份工作非常重要，会对你的价值观进行塑造。

要摆脱销售驱动的模式

当前美业公司大多数是销售驱动型的公司，如果是这样，那么不太有前途，阿里巴巴的第一家公司叫B2B，虽然我们做到了几百亿，还是没有前途。

第一个原因，从财务模型上说不性感，就是加法。多一个销售，一年多五十万，多十个销售，就是五百万，资本市场上没有想象的空间。

第二个原因，培养人的时间很长，培养完以后，很容易流失，还容易带走客户和员工，我们花了十年时间，才培养了6000个销售。

第三个原因，从业务的增长来说，很缓慢，必须一个城市，一条街道，一家家店开。

我们未来的前途在哪里？中国出现大的美业集团第一个要做的是品牌。

现在的美业没有吸引中国的主流消费人群，三四十岁很有消费能力的那一批人，之所以如此，主要是信任感，这和行业鱼目混杂，产品质量、医美事故等有关。一个行业要起来，首先改变的是信任的问题。

美业想要特别大的突破，一定定要组织能力特别强，老板和团队的管理能力要特别强，只有管理能力强，才能扩张，比如说开10个店到100个店，不光是业务的问题，而是你有没有100个店长。管理能力特别强的公司，才有可能长大。

另外，要彻底改变获客模式，不要以销售为驱动，尝试通过线上的方式、超级分销商、品牌等等，打破以门店销售为获客模式的模式，建立会员运营体系，建立私域流量，存好老客户并且吸引新客户。

在线主要解决三个问题，不断做品牌的曝光，从了解到信任，任何一个行业都是从教育开始的，要植入好的价值观；第二个是获客，将人转移到门店里；第三个是卖货，建立超级社群，在超级社群里，要找到美业行业的大IP，将专家团队建立起来，医美行业最需要的是定义美，并且教大家如何变美。

在中国，未来的任何生意不会有纯线下或者纯线上的，都是线上线下一体化，在线承担的是获客，品牌曝光和卖货的功能，而线下承担的是服务。线上线下一体化，会大大的降低获客成本，增加门店的营收。你只有线下的生意，我不能保证你活不下去，但一定很难扩张。

人是企业最重要的资产

美业发展是人的问题，人的问题就是老板的问题。各个企业家在办企业时是不知道怎么经营一家企业的。

你自己不懂，招来空降兵也用不好，老板不懂，高管不懂，中层也不懂，都不会管理。总之是没有捷径的，阿里能够有今天的组织能力，是因为我们练了20年。

所以要招聘对的人，我看到大家招聘最大的问题是不知道要招聘哪样的人。

从招聘上讲，招聘之前弄清楚要招什么样的人，主要看三个板块：第一，底层的价值观；第二，他身上的文化和你身上的文化匹配吗？第三，岗位的胜任力，需要的能力和你招来的人的能力是否符合。

招聘中，最重要的是学会如何面试他，怎么样通过问题把他的能力测试出来，同时要做背景调查，我给很多企业家做背调时发现50%的人有造假，这时候要学会怎么做背景调查。

招聘后，要让这个人怎么落地，三个月之内， 他很有可能生存不了，所以要做系列的事帮助他让他在企业内生存，他发展，才能给你做贡献。如何留下来，生根发芽然后创造价值。

如果我是美业的从业人员，一定不会把钱投在搜索引擎上买广告，肯定投在培养人上面，阿里巴巴02年只赚一块钱，所有的钱都用在员工身上。

我07年去做湖畔学院，全球150个高管，300个总监以上的人，马总一年给我三千万培训费，必须花完。所以你不要又要让他产奶，又不让他吃草，不要总在抱怨没有人才，高管不会经营，要想想你的钱花到哪里去了。

一个公司最需要花钱的地方就是对人才的培养，当你的人起来了，什么都会干，什么都愿意干，业绩就起来了。

做老板更多的要有务实的精神，要有长线价值，舍得对人投资，不要只关注短期利益。

 好的老板一定是雌雄同体

在医美行业，很多人是医生出身，然后做了老板，但不会做企业经营，最厉害的老板做一定是又会做经营又懂专业，就像我在的行业，我懂管理但更重要的是我很专业，所以客户也很信任。

我鼓励医生出身的老板，要自己带队学习一下管理，把特别短的短板补上，做到雌雄同体，管理是一部分，专业也是一部分，如果你只是找了一个很会做管理的人过来，他对美业一窍不通，对这里的文化一窍不通，和美业的人无法相处，冲突很大，未必管得好。

老板花重金聘请一个HR，但老板自己完全不了解人力资源，你用不好他，再者你完全不懂，也容易看走眼。

你请总经理，他不行的原因要么是你请的人不对，要么是你不会用他。所以老板还是要懂业务的战略经营，懂人力资源，你才能用好人。

如果你真不是管理的料，也可以招人进来，但你必须要让他懂你的业务，喜欢你的行业，喜欢做这一行的人。如果不符合要求，空降会引起动荡，把团队搞得人心惶惶。

什么时候适合做企业管理？

首先要符合马斯洛需求，当饭都吃不饱的时候，是没有精力去做企业的经营和管理的。吃得饱饭的时候，才会想公司怎么活得长怎么活得好，企业管理以及人力资源管理，只适合吃得饱的企业。

酵母的客户一类是快速成长的，有的5年时间业绩能翻50倍；第二类是少量的千亿级公司，符合企业的金字塔结构。

你会发现每一家企业都是这么大起来的，每一个季度都在环比增长。增长跟公司规模没有关系，有的公司一年业绩三千万，但已经三年不增长，像阿里这样的一万亿美金的公司，依然保持着每季度30%的环比增长，增长跟规模没关系，只跟经营有关系。

你可以看我们的客户表，从19年到20年的第一季度，我们服务了840家新的大客户，每个客户都是这样，业绩都在暴涨，国企央企都一样。我们服务字节跳动的时候，他们公司也才几百个人。

据我所知，现在美业还没有出现100亿收入的企业，这个行业还有非常大的想象空间。

做企业家最怕的就是你每天都特别忙，在战术上你很勤奋，在战略上特别懒惰，不深度思考。

要想改变，首先从老板开始。当公司遇到瓶颈时，首先要想到最大的瓶颈就是你自己的瓶颈。你突破了，公司也就突破了，一定要看透问题的本质。