迈入2020年，企业家心头依旧萦绕着许多未解的疑惑：

“为什么现在的生意越来越难做？”

“我的传统企业过几年是不是死定了？”

“为什么我们公司学了阿里、华为的文化，却没有什么用？”

“我每天干业务干得昏天黑地，为什么企业的问题反倒却越来越多了？”

…… 

以下内容是我在正和岛新年分论坛上，进行的一场有关商业趋势分析、组织创新的专场分享，希望能帮助你解决一些困惑。

未来是民营企业家的春天

首先，带大家思考几个问题：

我们今天处在什么样的时代？

面临什么样的机会和挑战？

为什么全球的企业都在追求组织创新？

1、组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点

当今全球经济市场正在进入存量市场。什么叫存量市场？大家会发现人口红利、资源红利、流量红利都在消失，同时由于国际形势和国家政策的不确定性，新技术的发展和迭代，不确定性将会成为未来商业的主旋律，各行各业都在跨界竞争，传统行业进入了很多新的玩家，都在争夺存量市场。

什么叫存量市场的恶性竞争？举个例子，比如团购行业最早5000家企业，打了几年仗，打到最后只剩下1家，行业第二都没有活路，竞争极其惨烈，这就是存量市场的恶性竞争。

在这种大浪淘沙、80%的企业都掉队的情况下，许多中小企业或者说尾部企业跟不上来，甚至头部企业掉队都是一件很正常的事情。所以我常说，为什么说基业长青是一个伪命题，在中国民营企业平均寿命是4年。

我们要正视现状，全球目前进入了恶性竞争的存量市场当中。不难发现，全球现在有许多企业，无论多大多小，无论是传统企业还是新兴科技企业，无论是央企还是民企，都正在追求一件事情：组织创新。这是未来几年企业打赢战争的唯一法宝和救命稻草。

2、未来十年的风向标

我们来看上图，20年间，世界市值10强企业的排名变化。1997年，全球企业排行榜是产业风向标，流行的几乎都是能源、制造和消费等工业制造业，唯一的例外是微软；到了2007年，创业公司都很绝望，除了微软以外，全是垄断性企业，不是银行就是能源，不是能源就是电信。

而到了2017年，世界市值10强企业却全部都是民营企业。其中，科技公司占了几家？8家。

在这张图里有3个非常重要的信息，大家一定要get到：

第一，随着中国GDP的增长，中国的头部客户一定会是全球化客户。未来国际化就像今天学电脑、吃饭一样，是必需的生存技能。请在座各位跟我一起学英语；

第二，科技是主旋律；

第三，民营企业是主旋律。在全球赛道中，民营企业将会越来越厉害、越来越全球化。

10年后，中国将只剩下3类企业

再过个10年，又将会发生些什么呢？

我从2008年开始研究新商业文明，是新商业文明的信仰者。未来三大商业趋势，超级大平台，科技赋能的行业龙头，小微企业群。这个时代已经来了，你一点办法都没有。

1、三浪叠加的时代

那么，如今中国的商业文明又处在哪个阶段呢？曾鸣教授的书里提到，中国商业文明的变迁正处在一个“三浪叠加”的时代。

什么意思？就是后浪追前浪，前浪死在沙滩上。“三浪叠加”对于每家企业都非常重要，我接下来详细地讲讲。

第一浪：线下贸易阶段

举个例子，我们小时候买衣服在哪里买？商场里。买米在哪里买？超市里。全部在线下。所以中国改革开放的第一波生意就是线下贸易，主要有两种业态：一个是以广东和浙江为主的生产制造业，另一个就是大量贸易公司的存在。这是1.0的商业生态。

它的核心特征有3条：

第一条叫“信息不对称”，我们所有人都是靠信息不对称来赚钱的；

第二条叫“渠道为王”，我们那个时候的销售是怎么干的呢？我有一款产品，到中央电视台打广告，成为标王，有品牌后到全国各地做加盟。许多企业都是这样招加盟商体系的，所以在那个年代所有厂家都会被渠道绑架，大量的钱都被渠道赚走了；

第三条叫“B2C的割裂”，我举个例子，你是卖咖啡机的，当我在国美买你的咖啡机时，你这个厂家能不能直接抓到我这个客户？抓不到。

10年前、20年前，我们基本上就是这样做生意。但现在遇到的挑战越来越大。在这种商业环境下，整个社会的商业文明是封闭的。因为我就是靠贩卖信息给你来赚钱的，所以没办法做到开放。这是中国商业的“1.0的小浪花”。

第二浪：在线化阶段

接下来中国进入了一波互联网时代，叫在线化。

在线化有3个核心特征：第一叫核心业务在线。经常有很多老板讲，我的产品已经拍成图片放到网上了。但这个不叫在线化，核心业务在线指的是产品和服务流程在线；第二叫全数据在线存储，产业从供应链的最上游到仓储、到物流、到零售、再到交易都实现数字化。中国未来10年最大的生意就是数字化重构每个传统产业；第三叫在线互动，你和你的用户必须保持互动，他要能随时联系到你。

在这个阶段，20年的时间里已经诞生了一大批100亿美元以上的公司，1000亿美元以上的有3家。第4家马上会来，叫今日头条，现在已经700亿美元的市值了。

这一波浪潮平均时间为10年，周期更短，产生100亿美元以上公司的比例非常高。所以你会发现在线化以后，它做的生意就是要打掉中间的各种渠道商、经销商。比方说大米，东北的农民卖出去5毛钱，但我这里买要5块钱。中间隔了这么多层，要把它打掉。

第三浪：智能化阶段

再接下来则进入到中国的智能化商业。不要觉得这个东西很远，中国已经有一批企业做了7年了。智能商业有4个特点：在线化、网络协同、智能化和全球化。

什么叫智能化商业？第一是产品反馈闭环，第二是大量数据沉淀，第三是必须有智能算法。我举个例子，我们去头条、抖音上搜一个视频，假如我第一个视频搜的是红烧肉，第二个直到第N个视频出来的还是红烧肉，但是各种各样不同的红烧肉。这就是智能推荐，千人千面的推荐。

在智能商业赛道里，但凡中国近5年迅速崛起的生意，其它大企业怎么封杀都封杀不掉，仍旧以火箭般的速度上升。它们的商业模式都在3.0，所以你会发现一浪接着一浪，越来越先进。

如果你的企业已经在第三浪，那么你今天的挑战、所有的对手都来自于全球。所以大家是不是会觉得没有日子没那么好过了。

我以前曾开玩笑说，我们前面20年吃的苦，你们未来都会走一遍，要不干脆就立马选择退休算了。这就是为什么我们许多企业都相对焦虑，因为这一二三浪的业态在中国全都同时存在。

哪怕是和你合作了20年的经销商，也都在变化。比如原来帮你卖车的是4S店里的销售，以后可能就是一个像李佳琦这样的大网红，一年能卖7、8亿，远超几家百货公司。

未来的营销模式是什么呢？IP卖货、渠道下沉，从线下变在线、产品下沉。所以你会发现淘宝在两个月前发布了一个新战略，整个生意模式由“人货场”变为社交电商。双十一马云跟李佳琪PK卖口红，马老师这么大的影响力，依然PK不过李佳琦。

在经历剧烈变革和转型的时代，很难看清楚未来。但越是这样，越需要相对长期的对战略的展望。我们现在所看到的趋势，不仅仅是经济模式的变迁，更是一次商业文明的变革。

2、组织变革的三层变迁

每个商业变迁过程，都有80%以上的企业要掉队。因为商业变了，适配的组织形态也在不断的变迁和进化。在剧变的商业时代下，组织如果不随之而变，大概率是要被淘汰的。

变革的底层是企业的文化。比如企业若不改变原有的“以自我为中心”理念，转向“以客户为中心”导向的文化，怎么可能做出一个爆款产品呢？这是不可能的；而变革的中间层，是企业里的人才梯队和这群人的知识结构要变，要懂得“老瓶装新酒”，把新的知识装进去；变革的最上面一层，才是治理架构的变化，比如说股权结构、管理制度、组织架构等等。

听完这些，你才能知道为什么我会说基业难以长青。这就是我们要面临的时代。

当这一波一波的浪潮来袭时，我们所有的商业，从底层、文明、文化、商业模式开始，到产品供应链的组建，到营销模式，再到人的素养，全部都在变化时，我们是抓不住的了。任何条条框框的逻辑、理论和方法论，都没有办法让你的公司基业长青了。

2010-2020年，是移动互联网的时代，但这个红利的浪潮现在已经过去了。2020年以后，中国流行什么呢？流行这5大科技：人工智能，云计算和大数据，物联网，5G，区块链。这些科技如果你不知道，未来是没法活了。未来10年将是中国产业互联网的10年。

10年以后，中国的中型企业、排在“中不溜秋”位置的企业将会被消灭掉，最终只会剩下3类企业：超级大平台、行业龙头和小微企业。

所以，大家一定要理解我们正处于什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，这将是我们走向未来10年的根本。

企业家要知道终局在哪

所以未来我们要懂得为自己的企业，在中国的环境里做一个商业定位。我常用的定位方法叫“点-线-面-体”：

1.点

什么叫“点”？我举个例子，两个月前有个人给我打电话。她们家是在哈尔滨卖红肠的，有30多家店。她问我，未来她的店会不会都“死掉”？

我回答她，当然不会，欧洲也有许多百年老店，所以“点”是永远不会消亡的，90%以上都是“点”。但“点”的业态会存续，不代表着原来的那个小生意（卖红肠）不会“死掉”。

所以做小生意要生存的话，必须满足两个条件：一是服务要升级，二是你的“点”必须活在一个“面”上，比如原来的闹市区现在没有人流量了，就换个地方开店，或者想新的方法吸引流量，择良木而栖。

2.线

什么叫“线”？就是串联所有生意底层背后的东西，就像阿里以前做的“线”，指的就是：资金流、物流和信息流，换言之就是支付、物流和数据。

所以未来你的公司将在哪个业态，你的战略定位在哪个业态，必须要在“点-线-面-体”中找到自己的定位。我们做企业的一定要知道终局在哪里。

3.面

“面”就是产业里的平台，连接上下游供应链的平台，就是所谓数字化改造、产业转型的重心，把上下游都打通。这叫“面”。

4.体

什么叫“体”？就是超级大平台、生态，所有包罗万象都在这里面。目前中国已经有三四个超级大平台了。接下来在超级平台的赛道里，还有2-3个大的赛道可以走，比如贝壳已经在做聚合效应，把全国所有中介公司的门店全部连在一起。这可能是下一个生态。

未来10年，你到底在哪里？是做一个“点”就知足常乐了呢？还是要做一个产业龙头？或者是一个超级平台，抑或是一条“线”呢？这要思考清楚。

但无论一家企业的业态是“点-线-面-体”中的哪一个，哪怕做得再大，别人总还是能够打到你的七寸，所以创新永远是有机会的。

英国管理大师查尔斯·汉迪有个理论叫做“第二曲线”。讲的是什么呢？企业的“第一曲线”是过往赖以生存的业务，比如做自行车、承包工程等等，靠这个业务得以成长起来。

然而企业的持续增长不仅要靠“第一曲线”，还应靠“第二曲线”。什么叫“第二曲线”呢？就是在你“第一曲线”服务好客户的情况下，长出来第二条新的业务线，但这条新业务线的体量应该和“第一曲线”差不多。比如这家公司原来1年销售额10亿，要是创新业务只做了5000万的话，它肯定就不算“第二曲线”。

在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现——查尔斯· 汉迪

所以你能够发现，为什么许多曾经领跑的企业最终市值都没有上来，核心原因就是它的增长曲线永远停留在“第一曲线”。微软这家公司非常值得研究，它是全球范围内超过5000亿美元体量的大型公司中，唯一一家3年之内转型变革完全成功的，从PC业务转到云计算。

我们的统计数据显示，一家公司要想做到100亿美元以上，必须有2条业务曲线，而要想做到1000亿美元以上则必须有4条曲线。这是一个数据统计，仅供大家参考。

组织设计是一把手工程

这几年来，我经常跟许多企业家交流，从南走到北你会发现，我们研究了20年的业务，但我们研究人、研究组织这些复杂的玩意儿，好像1年的时间都不到。刚好是这两年业务走不下去了，大家感觉到痛的时候，才开始研究。

自从2014年创办这家公司以来，我服务了3000多家公司，至少实地走访了900多家。我发现一个规律：小老板跟我谈的永远是业务，“今年3个亿的收入，明年怎么做到5亿？”

而大老板关注的是什么呢？所有大老板跟我谈的都是组织。前几天我到某地产公司，他们是地产20强，也是这3年以来地产界增速最猛的。他们老板跟我讲，我原来都干业务，但这两年业务每年翻一番，是因为我只做这3件事情：第一做公司的顶层组织架构设计，第二专门干管理干部的培养，第三合伙人模式。

你会发现，当老板把时间精力聚焦在这部分时，公司是会大步增长的。所以一家企业的商业设计、组织设计，一定要是“一把手工程”，否则永远落不了地。

所以最后我们来看一看，优秀的企业家都是一群什么样的人？给大家提炼一下：拥有强烈的成功欲望、有说干就干的特质、善于死磕和坚持、追求务实和解决问题。

如果没有这4条，就不是一个合格的企业家，为什么？企业家是一个什么样的道场？企业家承载了这么多人的责任，一个一个家庭的责任落在你身上，所以必须要学会解决问题和务实。

但遗憾的是，我们研究发现，哪怕这4条你都做到了也还不够。如果想要做到大老板，还需要这2条：

1.愿意延迟满足

2.成为深度学习的机器

第二叫成为深度学习的机器。我觉得大家这两年都得了焦虑症，在各大平台拼命学习，但是你发现看什么都没用，为什么？

我见过的所有好的老板都是深度学习的。我在去那家地产公司服务之前，董事长就已经带队把我线上39讲的课程都听完了，并全部都落了地。这叫深度学习。

一个企业家不能满足于听点热闹。学习分为两类，一类叫修身养性，自我认知、自我觉察、自我修养，哲学、阳明心学都如是；但另外一类是严肃性的知识，它是要去改变你的公司、你的组织和你的团队的。你要学得很深，并且要落地实践。

我发现凡是大老板都有上述两条特质。

时间关系只能和大家分享这么多。有关组织创新落地的具体实践，以后有机会可以跟大家细说。谢谢大家！