最近在和其他企业管理者沟通的过程中，经常会探讨到一个类似的话题：管理者沟通的过程中，经常会探讨到一个类似的话题：\n\n现在的年轻人越来越难管了，平时讲再多道理好像都听不进去。安排一些辛苦点的工作还得哄着来，不然一言不合就跟你提离职。到底是我的管理方法太落后，还是我已经看不懂这个世界了？\n\n90 后乃至 95 后的员工为什么和你想的不一样？在酵母刚创业的那两年，我们也曾招聘过很多的 90 后。最开始我们和员工之间也有这样那样的冲突，但后来发现，90 后与上一代的职场人最大的区别在于，他们拥有的物质基础让其拥有更多的选择权，这让他们开始追求个性化的表达。\n\n这个互联网时代中，知识正在以前所未有的速度更迭，可能今天还非常有用的方法到下个月就已经完全失效了，管理者如果一直保有的都是陈旧的管理方法和管理理念，新一代互联网居民只会狠狠地把他们甩在后面。\n\n那么有没有办法能够让你不被 90 后乃至接下来的 00 后年轻人甩开呢？在我看来有以下三点。\n\n01"],[20,"\n","32:2"],[20,"真正的管理者"],[20,"\n","32:2"],[20,"根本上要识人心懂人性"],[20,"\n","32:2"],[20,"\nHR 的圈子中流传着很多土话，最广为流传的可能是这一句：流动的人心不变的人性。\n\n为什么这么说？管理者需要解决的问题看起来是不同代际的职场人不同的行为习惯的问题，但根本上其实还是人心和人性的问题。\n\n网上流传的一个科技三定律是这样说的：\n任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分。\n任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；\n任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然的，将成为文明终结的开端。\n\n不同人对世界的认知是不同的，我们不可能去要求新一代的职场人用我们的视角去看待问题和处理问题，这样在某个程度上也会扼杀了他们的创造力。但在变化的岗位、工作经验、工作习惯之外，什么是不变的？每个人的人性是不变的。\n\n人性永远有一面是贪婪的，这是推动人类发展到今天的核心动力。每个职场人在公司中都渴望更多的权力，获得更多的金钱，这不会变的。当你识别到这个真理，能够以发展的心态看一个人的时候，你就会知道如何和员工沟通。\n\n作为管理者，你首先要解决的就是是员工为谁而工作的事。年轻的员工刚刚进入职场，会说”老大你去哪我去哪“。但实际上他并不明白自己想要什么，不明白每个人是为自己而工作。管理者只有帮助员工认识到自己的真正诉求，再将员工的目标和团队的目标相结合，才能够让员工具备”主人翁“精神。\n\n看上去”任性\"的90后、00 后对于企业而言并不是洪水猛兽，他们彰显的个性与自我，当管理者能够从他的角度出发去理解他、认识他时，融入团队的他们会成为企业组织创新的一股重要力量。\n\n02"],[20,"\n","32:2"],[20,"管理者要掌握扎实的技能"],[20,"\n","32:2"],[20,"在掌握识人心、懂人性的能力之后，对于管理者而言最重要的是拥有岗位相匹配的专业能力。\n\n阿里的“管理三板斧”就是一套专门培养初、中、高级管理者的课程。而对于不同层级的管理者，我们要求的核心能力也分成了不同的三个层次。\n  \n第一个层次，是初级管理者的Manager Skill（经理技能）。\n \n一个初级管理者必须学会三件事：\n第一，怎么招人、怎么开人；\n第二，怎么做团队建设；\n第三，怎么拿到结果？\n \n组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。当时我们花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。最后提炼出了出初级管理者必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。\n\n第二个层次，是中级管理者的Manager Development（管理者发展）。\n \n高级经理和总监必须学会三件事：\n\n第一，闻味道；\n第二，揪头发；\n第三，照镜子。\n \n当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验，这时候的培训需要做的是帮你做总结。\n   \n闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息\n \n作为管理者，你每天进办公室第一件事是花半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。\n \n看了这些，你就能把团队的业绩和问题对起来，你就知道这个团队缺了点什么，哪里需要补充。学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了。\n \n揪头发：把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己\n \n作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。\n\n因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。\n \n照镜子：通过观察团队和上下级来观照自己\n\n团队所有的状态就是管理者的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。\n\n高级管理者的三门必修课：文化、战略和组织能力\n   \n文化是基业常青的基石；战略是方向，是业务；组织能力是人。这是作为高级领导必须要学会的三个课程。\n\n这九门课并不能涵盖不同企业、不同层级的管理者需要的能力。相比于照搬照抄阿里的“管理三板斧”，作为管理者，更重要的是你要明白什么能力是你安身立命之本，什么能力能够让你未来更“值钱”。\n \n03"],[20,"\n","32:2"],[20,"管理者要成为一台深度学习的机器"],[20,"\n","32:2"],[20,"酵母酵研院出品的课程中，都会有一门课专门强调深度学习的重要性。当我们服务了三千多家企业之后，发现每家企业中最优秀的管理者都是深度学习的机器。\n\n什么叫深度学习？是我们一定要把一个东西研究透了，弄明白它应该怎么用，然后再工作中去运用它。首先是你要有个良好的工作习惯，从日报、周报、月报，到早起早睡适度冥想，都是为了让你的大脑能够保持深度思考的能力。第二是你要学会去听非常严肃的体系化的内容，然后想办法在工作中应用落地。\n\n相比于体系化的学习，碎片化的内容只会让你越学越焦虑。假如你的老板在外面学习了八套不同的管理体系，稻盛和夫、阿米巴、华为、阿里、美团……当他回到企业内希望你能够将管理体系落地的时候，你一定会疯掉的。\n\n当你能将深度学习获得的体系化内容应用落地，联系到自己的工作场景，在自己的工作场景中不断串联、运用。通过这样的实践真正改变做事的结果时，才是一个真正好的学习回路。\n\n回到最开始的问题，一代人成长的环境决定了他的认知，而当你能够掌握这三个管理者的底层逻辑时，去理解对方所思所想，打破代际之间的隔阂也就不再成为一个难题。只有管理者以人为本，视人为人，企业才能在未来的竞争中脱颖而出。"]]">

90 后乃至 95 后的员工为什么和你想的不一样？在酵母刚创业的那两年，我们也曾招聘过很多的 90 后。最开始我们和员工之间也有这样那样的冲突，但后来发现，90 后与上一代的职场人最大的区别在于，他们拥有的物质基础让其拥有更多的选择权，这让他们开始追求个性化的表达。

这个互联网时代中，知识正在以前所未有的速度更迭，可能今天还非常有用的方法到下个月就已经完全失效了。管理者如果一直保有的都是陈旧的管理方法和管理理念，新一代互联网居民只会狠狠地把他们甩在后面。

那么有没有办法能够让你不被 90 后乃至接下来的 00 后年轻人甩开呢？在我看来有以下三点。

真正的管理者

根本上要识人心懂人性

HR 的圈子中流传着很多土话，最广为流传的可能是这一句：流动的人心不变的人性。

为什么这么说？管理者需要解决的问题看起来是不同代际的职场人不同的行为习惯的问题，但根本上其实还是人心和人性的问题。

网上流传的一个科技三定律是这样说的：

不同人对世界的认知是不同的，我们不可能去要求新一代的职场人用我们的视角去看待问题和处理问题，这样在某个程度上也会扼杀了他们的创造力。但在变化的岗位、工作经验、工作习惯之外，什么是不变的？每个人的人性是不变的。

人性永远有一面是贪婪的，这是推动人类发展到今天的核心动力。每个职场人在公司中都渴望更多的权力，获得更多的金钱，这不会变的。当你识别到这个真理，能够以发展的心态看一个人的时候，你就会知道如何和员工沟通。

作为管理者，你首先要解决的就是是员工为谁而工作的事。年轻的员工刚刚进入职场，会说”老大你去哪我去哪“。但实际上他并不明白自己想要什么，不明白每个人是为自己而工作。管理者只有帮助员工认识到自己的真正诉求，再将员工的目标和团队的目标相结合，才能够让员工具备”主人翁“精神。

看上去”任性"的90后、00 后对于企业而言并不是洪水猛兽，他们彰显的个性与自我，当管理者能够从他的角度出发去理解他、认识他时，融入团队的他们会成为企业组织创新的一股重要力量。

管理者要掌握扎实的技能

在掌握识人心、懂人性的能力之后，对于管理者而言最重要的是拥有岗位相匹配的专业能力。

阿里的“管理三板斧”就是一套专门培养初、中、高级管理者的课程。而对于不同层级的管理者，我们要求的核心能力也分成了不同的三个层次。

第一个层次，是初级管理者的Manager Skill（经理技能）。

组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。当时我们花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。最后提炼出了出初级管理者必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。

第二个层次，是中级管理者的Manager Development（管理者发展）。

当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验，这时候的培训需要做的是帮你做总结。

▍闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息

作为管理者，你每天进办公室第一件事是花半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。

看了这些，你就能把团队的业绩和问题对起来，你就知道这个团队缺了点什么，哪里需要补充。学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了。

▍揪头发：把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己

作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。

因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。

▍照镜子：通过观察团队和上下级来观照自己

团队所有的状态就是管理者的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。

第三个层次，高级管理者的三门必修课：文化、战略和组织能力

这九门课并不能涵盖不同企业、不同层级的管理者需要的能力。相比于照搬照抄阿里的“管理三板斧”，作为管理者，更重要的是你要明白什么能力是你安身立命之本，什么能力能够让你未来更“值钱”。

管理者要成为一台深度学习的机器

酵母酵研院出品的课程中，都会有一门课专门强调深度学习的重要性。当我们服务了三千多家企业之后，发现每家企业中最优秀的管理者都是深度学习的机器。

什么叫深度学习？是我们一定要把一个东西研究透了，弄明白它应该怎么用，然后再工作中去运用它。

首先是你要有个良好的工作习惯，从日报、周报、月报，到早起早睡适度冥想，都是为了让你的大脑能够保持深度思考的能力。第二是你要学会去听非常严肃的体系化的内容，然后想办法在工作中应用落地。

相比于体系化的学习，碎片化的内容只会让你越学越焦虑。假如你的老板在外面学习了八套不同的管理体系，稻盛和夫、阿米巴、华为、阿里、美团……当他回到企业内希望你能够将管理体系落地的时候，你一定会疯掉的。

当你能将深度学习获得的体系化内容应用落地，联系到自己的工作场景，在自己的工作场景中不断串联、运用，并通过这样的实践真正改变做事的结果时，它才是一个真正好的学习回路。

回到最开始的问题，一代人成长的环境决定了他的认知。而当你能够掌握这三个管理者的底层逻辑时，去理解对方所思所想，打破代际之间的隔阂也就不再成为一个难题。只有管理者以人为本，视人为人，企业才能在未来的竞争中脱颖而出。